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“O nosso foco não é só vender Angola, é vender o mundo”
O dia 8 de setembro marca o 85.º aniversário da TAAG Linhas Aéreas de Angola. O jornal PUBLITURIS falou com Lisa McNally, Chief Commercial Officer (CCO) da companhia, para revelar um pouco do que é esta “nova” TAAG e o que esperar em termos de serviços, frota, rotas, clientes e, claro, relação com o mercado português.
Victor Jorge
Há menos de dois anos à frente dos destinos da TAAG Linhas Aéreas de Angola, a nova administração da companhia de bandeira angolana está em processo de reestruturação e de renovação da marca. Lisa McNally, Chief Commercial Officer (CCO) da TAAG, falou com o PUBLITURIS e frisou que na calha estão novas rotas, um reforço da frota, mas também uma panóplia de serviços. Fundamentalmente, é “conectar África com o mundo e o mundo com África”.
Em fevereiro deste ano, a TAAG Linhas Aéreas de Angola apresentou uma nova estratégia. Seis meses depois, o que nos pode avançar no que diz respeito à concretização desta estratégia?
Fundamentalmente, queremos que a TAAG seja vista como uma versão mais moderna, mais customer centric, mais centrada no cliente, uma versão muito melhorada em termos da maneira como tratamos o cliente. O nosso foco está muito mais centrado no cliente.
Com a chegada da nova administração e sendo uma companhia aérea do Governo, o primeiro ano foi de apertar o cinto, focar no crescimento, rotas, implementar novas maneiras de fazer as coisas e, como costumo dizer “stop the blending”.
Em vez de falarmos de uma “nova marca”, será mais correto falar de uma “nova empresa”?
O novo board veio fazer uma reestruturação. Para além de gerir o dia a dia, todos nós fizemos uma reestruturação. Trouxemos pessoas novas, equipas novas com experiência de aviação sólida a nível internacional, não porque não existam pessoas que poderiam fazê-lo em Angola, mas porque todos temos experiência em reestruturações, experiências internacionais e isto faz acelerar a mudança.
Essa reestruturação tinha como pilar central o foco no cliente, aumentar a rede, a network, criar novas oportunidades de gerar receita.
Em qualquer reestruturação há pilares muito importantes a seguir. Um deles foi e é a redução de custos, forte, dura e agressiva. Volto à expressão stop the bleeding. O segundo pilar era fazer crescer a receita, analisarmos e concretizarmos imediatamente a otimização da frota, novas rotas, duplicar, triplicar ou quadruplicar as frequências nos mercados e que tinham margens melhores para realmente fazer crescer a receita e ter margem. Não quer dizer que todas as rotas façam dinheiro desde o dia um, mas desde que haja um plano estratégico, a margem cresce a médio e longo prazo.
Além disso, um fator muito importante são as pessoas. Sem elas, sem os nossos colaboradores não nos podemos focar no cliente.
Portanto, primeiro organizar a casa?
Exatamente. Sem a casa devidamente organizada não podemos seguir em frente com sucesso. Estancar o que devia ser estancado, investir em tecnologia. Por exemplo, temos um novo website que levou um ano a desenvolver, desenhar, alinhar e implementar. Agora vem uma série de 10, 15 ou 20 updates durante os próximos 12 meses para melhorar o que temos.
Uma “nova” TAAG
E como é que essa reestruturação foi percecionada por parte de quem trabalhava na TAAG, lá está, pelas pessoas?
Tenho 30 anos de indústria da aviação e trabalhei sempre em negócios que precisavam de ser reestruturados. Está provado que 70% das reestruturações falham porque existe falta de alinhamento top down. Muitas falham por pressões, normalmente do staff ou do público e no nosso caso não foi diferente. Temos muita pressão interna, porque as pessoas estão cansadas, saturadas e dizem “não posso mais” e tendem a atribuir culpas aos outros.
Toda a administração quando chegou a máxima era a de não tocar no customer service, não tocarmos nem para bem nem para o mal. O que pedi foi confiança, poderiam não entender, mas teriam de confiar. Na altura até passei bastante material de leitura para as equipas e disse: confiem. Porque na altura, se tocássemos no cliente, quando não tínhamos nada de concreto para mostrar e oferecer, seria como abrir uma caixa de pandora, iria ser um caos autêntico. Portanto, em certas alturas de transformação, de restruturação, não se pode tocar em certos temas até ter algo para vender, para melhorar, porque senão é outro bleeding. E isso é muito desmotivante e não cria confiança.
Portanto, focamo-nos muito no nosso staff, muito mais comunicação interna, breakfast meetings com todo o board, reuniões one-to-one, todos os administradores, todo o staff. Fizemos caminhadas de motivação pela marginal, estamos a criar a Academia TAAG, com cursos online e face-to-face na área comercial e outras áreas. Pegamos num tópico e falamos dele durante uma hora e meia. É um compromisso enorme.
É fazer com que as pessoas que trabalham na TAAG sintam a TAAG?
Exatamente, que sintam a TAAG, sintam que fazem parte da TAAG, que fazem parte de uma equipa, de uma companhia. Fundamental que se sintam ouvidos.
Iniciámos uma diretoria, um projeto que começou pequeno e se tornou grande e é muito entusiasmante e pelo qual tenho uma paixão enorme: o Customer Journey.
Havia um foco muito grande no “eu” e não no cliente, um foco no meu bem-estar e naquilo que eu quero, em vez de haver a preocupação de pensar no que preciso para que o meu cliente volte, o querer que o cliente esteja bem e colocar antes das minhas próprias necessidades as necessidades do cliente, porque é ele que paga, é ele que viaja connosco.
Não podemos esquecer-nos que temos concorrência. Então criámos sessões de engagement. Começámos com 400 pessoas, já temos 800 pessoas e até ao fim do ano queremos fazer para toda a “população” TAAG, em que teremos o que chamo de “Engagement Section”, divididas em seis seções e cada uma trata de um tópico diferente. Começamos por falar do cliente, da journey, estudar cada touch point desde o momento em que começamos a inspirar o cliente até ao momento da compra, viagem para o aeroporto, a fase do check-in, a fase do voo, a procura por informação.
Quantos funcionários tem a TAAG atualmente?
Temos cerca de 2.500 colaboradores.
O nosso foco está muito mais centrado no cliente
“Novos” públicos, rotas e serviços
Mas voltando outra vez a fevereiro e à campanha “Angola Querida”, havia também o objetivo de atingir novos públicos.
Sim.
Que novos públicos eram, são e serão?
Tínhamos uma visão de frota e de network, que era muito focado em ponto a ponto. Já no passado se tinha aberto rotas, mas não é só abrir novas rotas, há que criar uma cultura de venda de novas rotas. Há que criar uma cultura de conectividade, de vendas, uma cultura de empatia interna e de confiança na marca, já que posso criar uma série de destinos, mas se não os publicar, se não criar a confiança no meu produto, se não partilhar uma estratégia de posicionamento da marca, de marketing, se não vender internamente às equipas, tanto nacional como internacional, será difícil atingir novos públicos.
O nosso foco não é só vender Angola, é vender o mundo e para isso, primeiro as equipas têm de acreditar.
Em relação a rotas também apontaram rotas como a África do Sul, Brasil, Namíbia, Moçambique, entre outras. Como é que tem corrido?
Tem corrido muito bem. Aliás, no Brasil acabamos de aumentar para uma sexta frequência, é uma aposta muito forte por parte da TAAG.
Quando fomos ao Brasil para termos reuniões com vários players, todos diziam que a TAAG era uma linha aérea de angolanos para angolanos ou para pessoas que querem viajar para Angola. Os números atuais falam por si, enquanto antigamente tínhamos cerca de 70% de pessoas a voar de ou para Angola, agora temos 30%.
Ora, isto significa que as pessoas já nos veem como uma companhia que oferece conectividade para África e não só para Angola e mesmo para a Europa. E mais poderíamos fazer, se conseguíssemos aumentar a conectividade, por exemplo, com Madrid, que neste momento ainda não está perfeita.
Mas conseguiram, efetivamente, mostrar essa visão mais internacional?
Sim, claro, mas temos de ter a noção de que há destinos que funcionam, outros não. Temos uma série de 10 ou 15 destinos que queremos incorporar na rede, mas tem de ser encarado como um passo natural. Não podemos forçar a procura, não podemos forçar uma rota porque depois poderá ter impacto negativo na margem. Não podemos só pensar na receita, também temos de pensar nos custos, temos de pensar na margem. Temos de perceber que África ainda está a 65 ou 70% dos valores pré-pandemia, enquanto o resto do mundo está numa recuperação mais acelerada.
Depois da apresentação em fevereiro, houve uma catadupa de informação e novidades por parte da TAAG. No final de março, anunciaram 14 ligações semanais entre Luanda e Lisboa. Como está a correr?
Está a correr muito bem. Está a ser um sucesso e não é nada que não esperássemos, até porque antigamente já tínhamos esse número de frequências.
E há espaço para crescer. Estamos a analisar a possibilidade de voltarmos a pôr o [Boeing] 777 na rota de Lisboa, uma vez que vai dar mais espaços Business e primeira classe. Isso é bom para os nossos clientes e sei que estão ansiosos.
Mas qual a razão para tirar o 777?
Tínhamos uma estratégia e limitações de frota que muitos que estavam de fora não percebiam e na altura questionou-se porque estávamos a voar com um avião a leasing. Mas são estratégias para salvaguardar o bom funcionamento da empresa, por exemplo, no que diz respeito à manutenção, aos ciclos de manutenção e respetivos ciclos devido aos atrasos na supply chain.
O refresh da marca vai acontecer nos próximos meses, não quero avançar com uma data específica por causa de atrasos na supply chain, mas acontecerá nos próximos dois meses
O aumento da frequência visava, diziam na altura [em fevereiro], agregar mais opções de mobilidade para os passageiros e clientes, face ao crescimento da procura do mercado. A frequência dos voos para o Porto mantém-se?
Voamos para o Porto, mas sazonal e não regularmente. Isto porque a margem ainda não compensa.
É uma das rotas que sempre foi sazonal e conheço esta rota há mais de dez anos e temos dados que nos dizem que voar de forma regular não dá.
Aliás, a maior parte do mercado que temos no Porto são expatriados que vivem e têm negócios em Angola e a maior parte voa no verão e no Natal, portanto não compensa.
Não há dimensão, essa é a única razão, não há segredo nenhum. Complementamos esses voos, como fazemos noutros destinos, com o voo via Madrid. Portanto, entre os dois garantimos o schedule para o ano inteiro. E essa é uma conectividade perfeita e até a um preço bem interessante.
Temos mais promoções em Madrid, porque é uma rota mais estratégica, em que há uma certa flexibilidade. Nós partilhamos muitas promoções em que podemos fazer descontos interessantes, principalmente, em off peak.
Na high season, voamos diretamente, na low season vamos via Madrid. Temos essa conectividade por causa do nosso codeshare e com acesso a um melhor terminal em Madrid, com um dos melhores lounges da Europa [da Iberia].
Aliás, temos visto um crescimento enorme nesta conectividade e falta as pessoas se habituarem a esta realidade.
As pessoas estavam mal habituadas?
Não é estar bem ou mal habituadas. É uma questão de serviço, de conforto.
Nós, como linha aérea, adorávamos conseguir dar resposta e ter essa frequência, se tivéssemos uma frota de aviões mais pequenos, mas a otimização da frota tem sido uma das grandes alavancas no passado, no presente e, também, para o futuro.
Acabamos de anunciar 15 novos A220, narrow body que vem substituir o [Boeing] 737. Todas as rotas dentro de África, mercados que queremos expandir, vão ser servidas com estas novas aeronaves. Também estamos a ver opções para os nossos wide bodies e estamos a ver algumas opções que nos deixem fazer rotas regulares, por exemplo, para o Porto e se conseguirmos ver essas opções de rotas, se calhar até as consideramos.
Portanto, a margem de uma rota não tem só a ver com a receita ou a demanda. Às vezes ou muitas vezes tem a ver com um tipo de avião. Um 777 tem uma demanda não só tem termos de combustível, mas também de staff. São operações completamente diferentes e muitas vezes o público não entende que, por exemplo, há uma demanda em termos de recursos, número de pessoas, que temos de ter num avião, mesmo que o avião vá vazio.
Estes 15 novos A220 quando é que entram em ação?
Foram anunciados, mas ainda não temos schedule para entrar em operação, ainda não temos datas precisas. É isso que se está a fazer neste momento. Os A220 são aviões muito procurados por parte dos grandes dos players mundiais e é uma questão de trabalharmos com a Airbus.
E a frota vai ser reforçada somente com esses A220 ou haverá mais aviões?
Estamos a ver outras opções. Como disse, estamos a ver opções para os wide bodies e ver se conseguimos algo que, por exemplo, nos possibilite voar para o Porto. São dossiers que estão em aberto, mas há que frisar que estamos a fazer melhorias na frota atual e isso é importante relevar.
A TAAG é crítica para o desenvolvimento do turismo em Angola
Que melhorias são essas?
É tudo, tanto nos interiores, nos assentos, no entretenimento a bordo, da luz, no som. Portanto é um full reset e quando digo full será até um ponto que se possa fazer, porque, infelizmente, a supply chain foi muito deteriorada durante e no pós-COVID. As pessoas, por vezes, podem pensar que mudar um assento é ir a uma loja e comprá-lo, mas não é assim no mundo da aviação. Por vezes temos tempos de mais de um ano para trocar os assentos. Neste momento estamos a ver como conseguimos fazer certas mudanças o mais rápido possível ou de uma forma faseada sem penalizar a operação. É otimizar, é reestruturar, é renovar, mas ao mesmo tempo não parar, não cancelar.
Muitos questionaram porque pusemos um avião em leasing e a minha resposta foi: mas preferiam que tivéssemos parado a rota, que tivéssemos atrasos?
O ponto é, a nova administração tem como foco o cliente, o aumento das rotas, trabalhar mais e melhor com os parceiros, sejam as agências de viagens, sejam parceiros de frota, de manutenção, de suporte à operação, melhoria do produto e do serviço a bordo.
É a Customer Journey?
Exato, é criar loyalty, o cliente querer voltar e começar a sentir as diferenças.
A campanha “Love Angola” serviu para dizer às pessoas que tenham paciência. Sabemos que não está tudo perfeito, não quer dizer que não estejamos a ouvir, mas estamos a fazer. Essas coisas que estão mal demoram muito mais tempo a consertar, a compor e não podemos estar a expor ou a explicar o detalhe.
A recapitalização da TAAG
Em março, o Governo angolano anunciou um plano complementar de recapitalização para a TAAG, com o qual pretendia ou pretende garantir recursos para uma maior estabilidade do plano de reestruturação da transportadora. O que é que isto significa, efetivamente, em termos de melhor estabilidade e lembro que também o ministro dos Transportes reafirmou a necessidade de a TAAG ser reestruturada, nomeadamente, em termos de processos, tecnologia, com profissionais verdadeiramente comprometidos. Este plano de reestruturação, esta maior estabilidade já está atingida, já foi atingida ou ainda perdura e vai perdurar no tempo?
Não, vai perdurar ainda no tempo. Não diria que está atingida, diria que a reestruturação de uma empresa demora cerca de cinco anos até criar um nível de início de maturidade. Penso que o pior já passou, ainda temos uma fase muito grande para completar este ano e no próximo ano que é parte da capitalização. E essa parte é algo que ainda estamos a falar com o Governo.
Isso vai alavancar muitas das mudanças que estamos a ver, o plano de frota é parte dessa recapitalização.
Até isto estar completamente fechado, ainda temos muito para fazer. Mudar a cultura demora tempo e isso é algo que estamos a fazer com este projeto do customer journey.
Se trouxermos 15 novos aviões, isso vai gerar quase 1.500 postos de trabalho, é preciso treinar as pessoas. Isto não se vai conseguir de um dia para o outro.
De que forma é que esta paragem forçada devido à pandemia impactou a TAAG em termos de recursos humanos?
Não houve um grande impacto. Acho que o grande impacto foi o desacelerar da produtividade e isso aconteceu em todas as empresas.
Quando chegamos ainda durante o COVID ainda tivemos um setback, em dezembro e janeiro de 2022, com a variante Ómicron e voltámos a fechar. Já íamos com toda a força quando tivemos de voltar a fechar.
Agora, queremos comunicar aos nossos clientes que temos uma jornada pela frente, está a melhorar a olhos vistos, já começamos a ver isso através das redes sociais, onde recentemente atingimos os 50.000 seguidores. Em menos de seis meses conseguimos aumentar 15.000 pessoas nas nossas redes, isto sem investimento.
As pessoas começaram a perceber que estamos a publicar mais, que estamos a fazer vídeos, criámos os podcasts da TAAG, já vamos para o episódio 11, nos quais temos personalidades desde o mundo da música, comediantes a uma série de pessoas do mundo artístico angolano em que falamos com um certo humor, com uma certa vivacidade, com uma alegria e contamos e desmistificamos muitas das histórias.
O caminho é para a frente, vamos ter novo serviço a bordo, vamos ter um novo menu, o produto vai começar a entrar aos bocadinhos. Temos o light meal para o cliente que não quer esperar nos voos da noite para ter a refeição completa, porque já comeu no lounge ou em casa e agora só quer uma coisa leve antes de adormecer.
O refresh da marca vai acontecer nos próximos meses, não quero avançar com uma data específica por causa de atrasos na supply chain, mas acontecerá nos próximos dois meses.
Tudo passa por conectar África com o mundo e o mundo com África
Em termos de operação, uma das apostas de diversificação da TAAG é o Brasil, tendo estabelecido um codeshare com a GOL que abrange 13 destinos domésticos no país, assim como a rota entre Angola e São Paulo. Além disso, também têm várias rotas com Lisboa, Madrid, Joanesburgo, Cidade do Cabo, Kinshasa, Ponta Negra, Maputo. Esta aposta no Brasil tem estado a correr efetivamente com a expectativa que foi traçada?
Sim, está e, por isso, anunciámos a sexta frequência. Não é hábito aumentarmos frequências se não existir procura e foi assim, por exemplo, com Portugal, fomos aumentando paulatinamente.
Temos vindo a fazer o mesmo com Madrid. Começámos com duas frequências, aumentamos para uma terceira frequência, fizemos isso com Joanesburgo, Cape Town já estamos com sete, o mesmo com Moçambique, Namíbia.
Onde realmente quase que triplicamos a operação foi nos domésticos, em Angola, porque realmente tínhamos a procura e inicialmente havia constrangimento ao nível da capacidade.
Para fora de Angola temos muito mais coisas no pipeline, nomeadamente dentro de África. A TAAG, neste momento, tem uma das rotas mais rápidas para chegar a todos os destinos africanos, principalmente na África Subsariana.
Toda a África tem imensas oportunidades. Temos, por exemplo, alianças com a Airlink para chegar à Zâmbia. No entanto, a maior parte dos portugueses para irem a umas Victoria Falls talvez vão até ao norte da Europa ou até à Arábia para depois voltar para baixo, viagem que agrega custos e mais de 15 a 20 horas de viagem, quando a TAAG viaja diretamente.
Ou seja, temos cerca de sete horas até Luanda, uma ligação muito pequena e depois mais três horas e meia até Joanesburgo. O mesmo para chegar a Moçambique, onde temos, por exemplo, alianças com a LAM para conectar para Bazaruto.
Através de alianças, seja SPA (Special Prorate Agreements) ou codeshare, conseguimos chegar a 150 destinos em mais de 40 países.
Essa conectividade já existia ou passou a existir?
Algumas já existiam. Por exemplo, a relação com Airlink já existia, só que não divulgámos convenientemente. Vamos voltar ao lado comercial em geríamos a operação de uma forma mais operacional.
Olhavam para dentro e não para fora?
Exatamente. Estava-se muito focado no avião, no staff e não no cliente. O ter um modus operandi mais comercial e menos operacional, mais focado no cliente, na loyalty.
É um novo posicionamento?
É um novo posicionamento e um realinhamento das estratégicas com um foco mais comercial e no cliente.
Uma TAAG para desenvolver o turismo
Fazendo um paralelismo, em Portugal tem-se discutido muito a importância da companhia de bandeira, a TAP, para a economia nacional e para o desenvolvimento do turismo. Que importância teve, tem e terá a TAAG para o desenvolvimento de um setor muito importante, que não está desenvolvido em Angola, com um potencial enorme, como o turismo?
A TAAG é crítica para o desenvolvimento do turismo em Angola, mas não o pode fazer sozinha, nem é o nosso foco, porque esse foco tem de vir alinhado com políticas governamentais. É um foco do país. É algo que temos de continuar a trabalhar com o Ministério do Turismo. Mas são planos a médio e longo prazo.
E tem de haver também um envolvimento dos privados?
Claro, com investimento e abertura para atrair todos esse investimento. Adorava fazer parte desse processo.
Mas acredita que poderá ou terá de haver trabalho entre Ministério do Turismo, TAAG e investidores privados?
Não é poderá haver, é mais terá de haver. A minha experiência de já ter feito isto noutros países diz-me que terá de haver e não funciona de outra maneira, principalmente sendo a linha aérea de bandeira.
Mas gostaria só de reforçar a pergunta sobre a frota. Além desses 15 A220 há mais aeronaves que podem chegar à TAAG?
Sim, o plano é chegar a 50 aviões até 2027, é um target brutal.
Quantos aviões têm atualmente?
21.
Portanto, mais do que duplicar em quatro anos?
Exatamente. É um desafio enorme, não só pelo investimento, mas também pela operacionalização da entrada e do crescimento e desenvolvimento das rotas.
Estamos e vamos fazer apostas grandes para criar pacotes de operação turística e de viagens a preços interessantes
Estratégia digital
Falou muito no cliente e na experiência do cliente, da fidelidade do cliente, o que mudou na exigência, na preocupação, na necessidade desse mesmo cliente?
Penso que algumas já lá estavam, simplesmente eram necessidades básicas frustradas de nunca terem resposta e quando não havia muitas opções, habituou-se. E por isso falava da caixa de pandora, quando começámos a mudar as coisas, as pessoas querem falar e são mais exigentes.
As redes sociais também aceleraram este processo e sou extremamente apoiante de toda a digitalização de uma linha aérea, da parte comercial, da comunicação através de social media. Tentamos manter toda a parte de comunicação para o consumidor muito separada da comunicação corporativa, da parte mais institucional. Temos uma estratégia muito mais próxima, muito mais unida, sem dar azo a excessos, porque às vezes pode tornar-se contraprodutiva.
É algo fundamental, porque o consumidor quer, tem necessidade e se tivermos e acompanharmos sempre o consumidor, começamos a fazer investimentos estratégicos no futuro da linha aérea que podem vir de algumas ideias que já lá estão e algumas novas que podem surgir. O canal web é prova disso. Lançámos o “Plus Grade” que é uma ferramenta de upgrade de lugares de Económica para Business Class e de Business Class para Primeira Class, em sistema de leilão, em que alguns lugares aleatórios são dados para leilão para os clientes de última hora, dependendo das rotas, até 24 horas antes da partida do voo.
Mas essa estratégia digital está muito focada no que é o cliente angolano ou está focada no cliente global?
Global. Numa linha aérea não nos podemos só focar no cliente da casa. Este cliente é e vai continuar a ter um peso enorme na nossa quota de mercado e na nossa comunicação, mas uma linha aérea não cresce baseada somente no cliente interno, até porque a população angolana que viaja não vai crescer 20 ou 30% de um dia para o outro. Era bom, mas não funciona assim. Nesse sentido, a parceria da TAAG com a Ibéria é crucial para crescer a nossa pool de demand.
Quando falava na conectividade com a GOL, não é só dentro do Brasil. São 13 destinos, mas há toda uma conectividade que podemos garantir para os EUA e para toda a América Latina.
Se for um cliente de Joanesburgo ou de Moçambique e quero ir para os EUA, esta opção via Luanda é tão apetecível como ir via Europa. Através do codeshare com a Iberia ou a GOL conseguimos dar essas duas opções. Estamos a duplicar esta conectividade, até mesmo para a Ásia. Claro que há outras opções no mercado e vai sempre haver. Mas tudo passa por conectar África com o mundo e o mundo com África.
E Portugal?
Tem sido criada uma ligação ou reforçada uma ligação entre os operadores turísticos e as agências de viagem em Portugal para esse ponto de contacto com o consumidor final?
Há duas maneiras de trabalhar. Há o mercado tradicional de agências de viagens e turismo que queremos continuar e vamos reforçar. Aliás, estamos a reforçar a nossa equipa em coordenação com uma equipa de PR e de marketing que nos vai ajudar a alavancar isso mais agressivamente para chegar ao utilizador final. Estamos e vamos fazer apostas grandes para criar pacotes de operação turística e de viagens a preços interessantes.
A outra é também através do website e dos nossos canais diretos. Hoje em dia há uma diversificação enorme da maneira como se viaja e temos visto isto a mudar.
Isso foi algo que a pandemia trouxe de diferente.
Muito diferente. Nos últimos dez anos, Portugal e a abertura ao número de estrangeiros que têm visitado o país está a mudar brutalmente.
Isso é algo que a TAAG equaciona explorar? Por exemplo, quem visita Portugal ter uma oferta para ir até Angola, até ao Brasil?
Sim, é algo que queremos explorar. Aliás, um dos objetivos do nosso roadshow é exatamente partilhar essa possibilidade.
Esses roadshows são só feitos em Portugal ou também organizam noutros mercados?
O grande roadshow teve início em Angola com a campanha “Querida Angola”. Temos em Portugal e vamos ter uma versão mais light na África do Sul, em Moçambique, Brasil, embora o Brasil requeira outra estratégia.
Em mercados muito grandes onde a marca não é tão conhecida, tem de ser com uma estratégia mais digital. Os roadshows aplicam- se em mercados em que a marca já é conhecida, em que se ouvir alguma coisa passar, eu já sei e já olho porque conheço a marca. Se é uma marca não conhecida, requer outro nível de investimento e outro nível de estratégia.
Um novo hub africano
Que importância terá o novo aeroporto internacional de Luanda para Angola e para a TAAG?
Eu acrescentaria, para África até para o mundo.
Será um dos maiores aeroportos da África?
Sim. A construção do novo aeroporto vai ser enorme para Angola, para pôr ou continuar a pôr o nome de Angola no mapa. Vai também trazer uma abertura ao mundo. Até porque África é uma das economias subdesenvolvidas com maior potencial de crescimento e desenvolvimento. Depois da Ásia, África será a próxima, é inevitável.
Angola está a ser um pouco visionária nesse sentido. Trata-se de posicionar Angola para o futuro de África.
Será um novo hub em África?
Sem dúvida, será o novo hub em África, é essa a ambição.
E para a TAAG?
Para a TAAG é brutal, claro. Precisamos dessa nova infraestrutura para acolher os nossos 50 aviões até 2027, não só do ponto de vista de passageiros, mas também do ponto de vista de carga.
Com a atual infraestrutura era completamente impossível?
Temos um aeroporto simpático, pequeno e acolhedor, mas seria impossível.
Mas o facto de estar no centro da cidade não deixa de ser uma vantagem
Essa é uma enorme vantagem. Mas para a conectividade, que é uma das nossas apostas maiores, este aeroporto tem as suas limitações, o outro vai ser um sonho.
Fizemos há cerca de um ano o primeiro voo teste e foi uma delícia, realmente parece outro mundo. É um conforto a nível de qualquer outro grande aeroporto mundial.
Para finalizar, quantos passageiros transportou a TAAG em 2022?
Não tenho o número preciso, mas à volta de 1,1 a 1,2 milhões de passageiros. Este ano estamos com expectativas de chegar mais próximo de 1,5 ou 1,6 milhões de passageiros que são os níveis pré-COVID.
Fazendo um pouco de futurologia, com as novas aeronaves no ar em 2027, que números é que a TAAG pretende atingir?
Não gostaria de fazer esse tipo de futurologia, mas apontaria para três milhões de passageiros.
E que outras novidades poderemos esperar da TAAG para o curto e médio prazo?
Na parte digital bastantes novidades e desenvolvimentos no nosso website, desde formas de pagamentos, coisas muito entusiasmantes. Mais promoções, mais flexibilidade de preços para os clientes que tenham essa flexibilidade de viajar. Melhoria da nossa frota em termos de conforto.
Digital e produto são as mais óbvias, mas teremos mais conforto no nosso check-in, toda a parte de booking, desde grupos, operadores, nos nossos canais diretos, mais agilidade, mais flexibilidade, preços mais simpáticos. Ver mais da nossa marca, mostrar mais a nossa marca, a nossa TAAG, mais proximidade, mais simpatia e mais serviço.
A mensagem é: África nunca ficou tão perto e tão barata.
