Nuno Costa, CEO da Timeless
Transportes

“Mais do que uma empresa de transferes, somos uma empresa de mobilidade”

Quando abriu portas, em 2019, a Timeless afirmava-se como “uma ‘alfaiataria’ no mercado dos transportes de luxo” mas, seis anos depois, a empresa cresceu e muita coisa mudou. Em entrevista ao Publituris, Nuno Costa, CEO da Timeless, fala sobre a evolução para o setor de ‘leisure & corporate mobility services’, assim como sobre as novidades para 2025 e sobre os desafios que ameaçam o futuro deste setor.

Inês de Matos
Nuno Costa, CEO da Timeless
Transportes

“Mais do que uma empresa de transferes, somos uma empresa de mobilidade”

Quando abriu portas, em 2019, a Timeless afirmava-se como “uma ‘alfaiataria’ no mercado dos transportes de luxo” mas, seis anos depois, a empresa cresceu e muita coisa mudou. Em entrevista ao Publituris, Nuno Costa, CEO da Timeless, fala sobre a evolução para o setor de ‘leisure & corporate mobility services’, assim como sobre as novidades para 2025 e sobre os desafios que ameaçam o futuro deste setor.

Inês de Matos
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Nuno Costa, CEO da Timeless

“Deixámos de ser só uma empresa de transporte do ponto A ao ponto B e passámos a ser uma ponte entre toda a experiência, fornecedores e parceiros envolvidos numa viagem de luxo”, é desta forma que Nuno Costa, CEO da Timeless apresenta, em entrevista ao Publituris, a empresa que nasceu como “uma ‘alfaiataria’ no mercado dos transportes de luxo” mas que tem vindo a crescer e que, atualmente, funciona como “a cola que envolve toda a experiência do cliente”. Por isso, mais do que oferecer transferes, a Timeless é, hoje, uma empresa que “trabalha no setor de ‘leisure & corporate mobility services’” e cuja atenção ao detalhe é a sua principal marca distintiva.
Apesar do crescimento, o responsável queixa-se da falta de regulamentação e organização no setor de ‘leisure & corporate mobility services’. “Este setor não existe. Existem várias associações de autocarros ou de rent-a-car, mas não é o nosso caso, não conseguimos falar a uma só voz”, lamenta o responsável, que fala também na Inteligência Artificial e na sustentabilidade como desafios que estas empresas precisam de ultrapassar.

Quando a Timeless nasceu, em 2019, afirmava-se como “uma ‘alfaiataria’ no mercado dos transportes de luxo”. Seis anos depois, o que é hoje a Timeless?

Na verdade, seis anos depois, a Timeless não deixa de ser o mesmo mas com muitos mais detalhes. Hoje, consideramo-nos uma empresa diferente, que procura no mercado clientes que também tenham essa diferença. E, ao mesmo tempo, deixámos de pensar apenas nessa tal ‘alfaiataria’ e começámos a olhar para a Timeless como uma empresa inserida num setor que gostaríamos que fosse reconhecido como ‘leisure & corporate mobility services’. De hoje para a frente, a Timeless vai adotar essa nomenclatura e gostaríamos que outras empresas do nosso ramo também o fizessem. E também gostaria que não se reduzisse tanto o que é uma empresa de transferes privados – que já não é só isso – e abríssemos mais o nosso horizonte.
Concluindo, não deixámos de ser essa ‘alfaiataria’, contudo, hoje, queremos ser considerados como uma empresa que trabalha no setor de ‘leisure & corporate mobility services’.

Ou seja, a Timeless cresceu e passou a disponibilizar muitos mais serviços do que acontecia nessa fase inicial?

Não temos só mais serviços, falando da Timeless e olhando para o mercado de luxo, o que aconteceu foi que deixámos de ser só uma empresa de transporte do ponto A ao ponto B e passámos a ser uma empresa que é a ponte entre toda a experiência, fornecedores e parceiros que estão envolvidos numa viagem de luxo. Já não chega fazer um transporte executivo ou de lazer de Lisboa para o Porto ou um tour em Lisboa e Sintra. Isso já não é suficiente e percebemos que é nos detalhes e na ligação que podemos fazer entre quem está envolvido nessa experiência, que está a nossa mais-valia.
Portanto, diria que somos a cola que envolve toda a experiência do cliente porque somos nós que temos o programa e fazemos o contacto com o fornecedor ou com o local da experiência, e somos nós que, ao longo deste caminho, vamos passando essa confiança a quem nos visita.

A Timeless, hoje, é capaz de fornecer toda essa experiência?

A Timeless hoje, com os seus clientes, é capaz de fornecer toda essa experiência.
Não trabalhamos diretamente com o cliente final, temos clientes internacionais que têm a mesma filosofia que nós e que olham para o mercado e percebem que o foco são as pessoas. Ou seja, trabalhamos com pessoas para pessoas e quem se enquadra neste conceito consegue sempre evoluir e encontrar novas formas de proporcionar experiências diferentes aos clientes de luxo.
O luxo, hoje, já não é só luxo, são os detalhes. O luxo é, atualmente, um conceito muito mais lato e abstrato, e os players estão identificados, o que não está identificado são os detalhes. O acesso à informação é tão grande que, quem nos procura, já traz um programa definido, já sabe onde quer ir, pelo que temos de nos focar nos detalhes e perceber que é aí que podemos fazer a experiência. Caso contrário, não vamos conseguir atingir esse mercado de luxo.

É essa atenção ao detalhe que diferencia, atualmente, a Timeless da concorrência?

Sem sobra de dúvida. Mais do que uma empresa de transferes, somos uma empresa de mobilidade, como disse, de “leisure & corporate mobility services’.

Mas os transferes continuam a ser parte importante do vosso negócio?

Claro que os transferes continuam a fazer parte e é aí que está a grande diferença. Seja um transfer, um transfer de longo curso, um evento ou um full-day, faz parte de toda a mobilidade.
Atualmente, a mobilidade é a parte mais importante. Qual é a forma de nos movermos do ponto A para o ponto B? Pode ser de comboio, avião, autocarro ou até de trotinete, mas a mobilidade é aquilo que nos permite ver outros destinos e atingir outro nível de conhecimento. Portanto, a mobilidade vai estar sempre presente e, por isso, um transfer ou um serviço idêntico, vai estar sempre dentro desta mobilidade, mas pode-se fazer apenas o transfer ou pode-se evoluir.

E a Timeless evoluiu?

Acreditamos que evoluímos e muito.

90% de clientes internacionais

O que é que um cliente internacional costuma pedir à Timeless quando requisita, por exemplo, um programa para ver alguma coisa em Portugal?

Portugal é um país pequeno, mas que tem uma diversidade enorme. Hoje, essa diversidade é tão grande e temos tanto de diferente para oferecer, que, numa semana, conseguimos começar no Porto e acabar no Algarve, ou começar em Lisboa e acabar no Douro.
Aquilo que tentamos sempre fazer é encontrar os melhor percursos e caminhos, assim como as experiências menos procuradas dentro do luxo. Isso, atualmente, passa muito pelas quintas ou por detalhes como um passeio de balão, uma prova de vinhos ou um passeio de barco, mas também passa pelas pessoas locais, pelos proprietários das quintas ou pela própria pessoa que desenvolve e criou a experiência, que é quem vai dar o conhecimento de como determinada experiência surgiu.
Mas a procura, atualmente, está muito baseada em algumas regiões, como Lisboa, Porto, Douro, Comporta e Algarve.

E qual é o cliente que procura a Timeless?

90% do mercado da Timeless é cliente internacional. O nosso cliente final, maioritariamente, é americano e já era assim no passado, ou seja, não começámos agora a trabalhar o cliente americano, não foi só devido a este crescimento do mercado dos EUA em Portugal. Sempre acreditámos no mercado dos EUA porque temos clientes que já nos traziam este mercado.
Esses 90% de clientes internacionais estão muito focados na América do Norte, mas também temos clientes da América do Sul e muitos do Norte da Europa.
Depois, temos toda a parte dos congressos, incentivos, grupos e eventos, uma vez que temos feito um investimento promocional também no Norte da Europa e mercado asiático.
O mercado asiático está a crescer, ainda considero que seja um mercado emergente, uma vez que grande parte da população ainda não viaja. É um mercado mais complicado de trabalhar mas não deixa de ser um mercado interessante.
Depois, temos cerca de 10% de mercado nacional. Sempre nos focámos no mercado internacional e ainda não queremos entrar no mercado nacional, que tem muita oferta e o posicionamento que pretendemos ter não é o mais indicado para o mercado nacional. Por isso, estamos a analisar a melhor forma de entrar no mercado nacional, queremos fazê-lo de forma diferente, como aconteceu no internacional. Mas a verdade é que também queremos este mercado nacional, já trabalhamos com nichos, nomeadamente na área da banca, comunicações ou eventos, mas ainda temos passos para dar no mercado nacional e estamos a fazer uma análise para entrar de forma diferente.

E como é que a Timeless atrai os mercados internacionais, há alguma promoção ou é através da participação em feiras e eventos internacionais?

A estratégia, neste momento, é muito baseada na recomendação. Vamos a feiras, fazemos alguma promoção externa mas, face ao crescimento que tivemos e à experiência que temos tido, a nossa promoção é muito por contacto direto, temos uma rede de contactos e de clientes que acaba por nos permitir outros contactos.
Neste caso, é o serviço que temos prestado nos últimos tempos que nos tem trazido clientes. E temos clientes que nos procuram porque sabem que temos um serviço diferente e que desenvolvemos soluções de acordo com as expectativas.

Desafios: Digital, IA e sustentabilidade 

Atualmente, os clientes estão mais informados e isso tem levado a algumas mudanças no mercado. No caso da Timeless, quais são as principais mudanças se têm observado no comportamento dos clientes?

É verdade, o acesso à informação é imenso e o conteúdo tem uma velocidade vertiginosa. Aquilo que temos de ter em atenção é como fazemos chegar a informação ao cliente e como é que, com a informação que nos é dada, conseguimos gerir as expectativas dos clientes.
O digital é o futuro, sem sombra de dúvida, e é por isso que também apostamos na transformação digital mas sem perder um dos nossos objetivos que é o contacto direto. Isso leva a que tenhamos de ser mais rápidos na prestação do serviço, na resposta ao cliente e temos de ter outro tipo de posicionamento. Mas é um facto que o cliente está muito mais informado, sabe exatamente o que quer e como quer.

E isso para uma empresa como a Timeless é uma vantagem ou desvantagem?

É um desafio. É por isso que digo que a diferenciação, hoje em dia, passa pelo detalhe porque não temos propriamente novidades para apresentar, toda a gente sabe que quintas existem e que podemos fazer serviços do ponto A ao ponto B.
E também não é novidade a viatura que vamos usar, porque as outras empresas também têm boas viaturas, o que é novidade é o detalhe, é a forma como fazemos chegar o produto e a experiência que o cliente pode ter connosco.

Outra área que está a trazer muitos desafios ao setor do Turismo é a Inteligência Artificial (IA). No caso de uma empresa como a Timeless, que impacto pode ter a IA?

Vai ter, certamente. Desde que abrimos a Timeless, sempre soubemos que tínhamos de abraçar a área digital, que seria algo que tinha de fazer parte de nós e um dos grandes investimentos que temos feito é em software próprio.
Vemos a IA como fundamental, essencialmente no que respeita ao detalhe ao erro. Por exemplo, atualmente, recebemos as reservas e toda a informação por e-mail e estamos a dar os primeiros passos na IA para ler os e-mails e toda a informação que lá está. Isso faz com que passe a haver uma revisão nos e-mails e na APP, de forma a fazer um match da informação e confirmar se está tudo certo. Quando não está, somos avisados das incongruências.
É uma solução que ainda não está pronta, está em desenvolvimento, mas achamos que vai ser essencial.

Tenho também uma questão sobre sustentabilidade, um tema que, atualmente, está muito presente no setor turístico. No caso da Timeless, o que é que está a ser feito a pensar neste tema, há, por exemplo, viaturas elétricas na vossa frota? E qual é o feedback dos clientes, esta é uma questão que os preocupa?

Acho que ainda estamos a anos-luz de uma sustentabilidade para todo o tipo de transportes. Se temos clientes preocupados com a sustentabilidade e com as alterações climáticas, temos. Mas, se me pergunta se, à data de hoje é viável fornecer uma experiência 100% sustentável, não é. E não é por causa da viatura, é por tudo o que está envolvido, ou seja, a falta de postos de abastecimento, o tempo que se leva a fazer um carregamento na viatura, os locais onde estão esses postos de abastecimento e, se olharmos para um programa de seis ou sete dias, que começa em Lisboa mas vai ao Porto e ao Douro, tem de ser algo muito planeado e sem fugir ao programa, ou seja, ficamos sem margem para adicionar qualquer elemento surpresa. Se o cliente quiser, por exemplo, efetuar uma paragem ou se quiser alterar o circuito, é um problema, não o conseguimos fazer porque não estamos preparados para, a qualquer momento, fazer uma recarga na viatura.
Portanto, temos viaturas elétricas e usamo-las para fazer um full-day local, em Lisboa, no Porto, por vezes também nos transferes diretos entre Lisboa e Porto, mas, depois, a viatura tem de ficar retida para carregamento. É aqui que está o problema porque somos uma empresa que visa a rentabilidade e se uma viatura está horas parada, não ganhamos dinheiro.
Mas, sim, é uma preocupação. Internamente, aquilo que temos tentado fazer é a nível de operação e temos tudo, cada vez mais, informatizado e reduzimos o consumo de papel. Claro que queremos passar para as viaturas, mas isso ainda é um sonho, talvez um dia, mas estamos longe disso.

Dar voz ao setor da mobilidade

Há seis anos, a Timeless considerava que também a regulamentação deste setor era um desafio. Qual é a visão atual, a opinião mantém-se ou deram-se passos positivos?

Mantenho a opinião. Acho que é o próprio setor de leisure & corporate mobility services que continua a ser critico, ou seja, não há apenas falta de regulamentação porque este setor não existe, existem várias associações de autocarros ou de rent-a-car, mas não é o nosso caso, não conseguimos falar a uma só voz. E temos de ter em atenção que as empresas como a nossa, a nível nacional, são cada vez mais. A oferta já é substancialmente maior do que era há seis anos e o mercado continua a olhar para nós como um mal necessário.
Reforçando o que já disse, somos nós quem faz as pontes e que funcionamos como a cola disto tudo, seja a nível de experiências privadas, seja a nível de luxo, seja a nível de eventos. Mas não somos olhados por ninguém como um setor relevante porque não somos fortes todos juntos.
Uma coisa é a concorrência e outra coisa é trabalharmos em prol de um bem comum. As rent-a-car também são concorrentes uma das outras, assim como os hotéis, mas todos eles defendem o mesmo e estão unidos nas suas associações, onde se protegem. No nosso caso, não conseguimos fazer isso, era algo essencial para falarmos a uma só voz e termos regulamentação, para termos mais força junto das entidades estatais e entidades ligadas ao turismo.
Sentarmo-nos à mesa nas grandes decisões do setor a nível nacional, seria um ponto muito relevante para as empresas que atuam na área da Timeless.

Não há qualquer sinal de que se possa constituir uma associação e criar também esse lobby?

Não vejo ninguém a fazer isso mas acho que seria importante. Quem o fizesse, teria o nosso apoio.
Seria algo para ser visto como uma proteção do próprio setor, das próprias empresas, e não como um aproveitamento para promover o próximo. Acho que há muito interesse nisso.

Se isso acontecesse e fosse criada uma associação para esta atividade, qual seria a principal reivindicação?

Acho que as preocupações seriam ao nível da regulamentação e legislação, mas também de incentivos fiscais e estruturas, e apoios.
Posso dar um exemplo prático. Trabalhamos o setor do luxo e dos transportes privados, que serviço posso dar a um cliente que chega ao Aeroporto de Lisboa, mas onde nós não temos uma área reservada? Falando de mobilidade de forma aberta, mas sem comparar o nosso serviço com os outros porque todos são essenciais na mobilidade, o certo é que os táxis têm o seu serviço e têm a sua zona, os autocarros a mesma coisa, o rent-a-car também e até os TVDE já têm a sua zona no aeroporto. Nós não temos nada, portanto, só posso perguntar: onde é que isto nos coloca?
Dá a ideia de que somos o parente pobre da mobilidade, mas nós não nos consideramos o parente pobre. Há aqui várias variáveis que não estão a ser tidas em conta e que, enquanto não conseguirmos em conjunto perceber exatamente o que temos de fazer, não vamos dar esse passo em frente.
No que diz respeito a regulamentação, a reivindicação vai ao encontro de quem pode ser uma empresa de leisure & corporate mobility services. Essa regulamentação iria ajudar-nos em muita coisa, desde logo separando o trigo do joio, como se costuma dizer.

Balanço de 2024 e expectativas para 2025

O ano passado voltou a bater recordes no turismo nacional. Para a Timeless, como foi 2024, foi também o vosso melhor ano de sempre?

Foi o melhor ano de sempre. Temos seis anos, o nosso histórico ainda é curto, mas temos tido um crescimento em volta dos 50% nos últimos anos.
E isso tem acontecido não apenas com novos clientes, mas com a base de clientes que já temos porque os nossos clientes âncora estão a crescer.
Também estamos a entrar em novos mercados, estamos a ter novos clientes com novos desafios que estão agora a dar os primeiros passos connosco e 2024 foi efetivamente um ano desafiante mas positivo, bastante positivo.
2024 foi positivo ao ponto de começarmos a preparar 2025 mais cedo. Estamos com boas perspetivas para este ano, mas não acreditamos que o crescimento seja idêntico a 2024, até porque evoluímos bastante e a tendência é que se comece a estabilizar. No entanto, os clientes emergentes que estão a chegar agora, dentro de dois anos poderão estar ao mesmo nível dos clientes âncora que já temos.
Portanto, temos boas perspetivas para 2025 e a digitalização e as novas soluções de aplicações informáticas e de software que estamos a desenvolver, vão tornar a empresa mais produtiva e mais rentável.

As marcas da pandemia já foram ultrapassadas?

Qualquer pandemia deixa sempre marcas mas, sinceramente, já está ultrapassada. Temos de aprender com os erros e com as situações que o mundo nos coloca, mas temos de olhar para o futuro.
Esse período trouxe desafios, mas ensinou-nos que, se fizermos uma boa preparação para o ano seguinte, é muito mais fácil operacionalizar.
Mas, felizmente, já foi. Neste momento, temos as guerras e há vários fatores e variáveis que não controlamos, temos é de conseguir estar preparados para, nessas alturas, ter ferramentas para estabilizar as empresas e, ao mesmo tempo, tentar evoluir quando elas passarem.

Internacionalização

Há pouco referiu também que a Timeless vai tentar entrar noutros mercados. Que mercados são esses, estão previstas novidades já para 2025?

A grande novidade para este ano é, dentro do leisure & corporate mobility services, a aquisição de um catamarã com capacidade para 18 pessoas, que vai começar a operar em Lisboa, este mês.
Gostaríamos de começar a fechar ciclos, ou seja, olhando para a mobilidade, desde os serviços terrestres, aos serviços marítimos, a serviços aéreos. O objetivo é fechar este ciclo, se estamos na mobilidade, vamo-nos manter na mobilidade.
Portanto, uma das grandes novidades para 2025 é a aquisição do catamã para o mercado de luxo. Vamos fazer essa apresentação em breve e, nessa altura, vamos dar mais detalhes. Acreditamos que será mais um trunfo.
A nível de mercados, vamos continuar a apostar nos mercados em que já estamos e já deixei a semente quando falei no mercado nacional. Estamos a tentar perceber como é que é possível apostar no mercado nacional.

E a nível de internacionalização dos serviços, por exemplo, se um cliente pedir à Timeless um tour em Espanha, a empresa pode oferecer esse tour?

Sim, já somos Ibéricos. Não podemos olhar apenas para Portugal, temos de olhar para a Península Ibérica, da mesma forma que Espanha olha para o mercado ibérico.
Espanha quando vende e promove os serviços, já promove esse mercado ibérico e, muitas vezes, consegue ter os clientes que fazem Espanha e Portugal ou Portugal e Espanha. Mas a Timeless, com este posicionamento, já consegue servir o cliente em Portugal e Espanha, comece a viagem em Portugal ou em Espanha.
Voltando um pouco atrás, quando falamos de sustentabilidade, a pergunta que muitas vezes faço é: o que é que consome mais, um avião ou um carro de vai de Lisboa para Madrid? Por outro lado, que tipo de experiência posso oferecer a um cliente que prefere viajar de carro? O cliente ganha a possibilidade de ter uma experiência gastronómica no Alentejo, parar na zona de Mérida e ter uma experiência cultural ou na zona de Toledo e ter uma experiência histórica. É possível oferecer muito mais.
Portanto, já somos uma empresa ibérica, já fornecemos serviços em Espanha, é verdade que estamos a dar os primeiros passos e que ainda não sei se esta evolução vai ter um crescimento idêntico ao que teve em Portugal, mas penso que, num futuro próximo, poderá ter.

Quantos colaboradores já tem atualmente a Timeless?

Neste momento, temos uma equipa de 20 colaboradores, entre operações, atendimento, programação e gestão.
Quanto a motoristas, trabalhamos com dois tipos, internos e externos.

E como é que vê a Timeless daqui a seis anos?

É uma boa questão, mas, com este fecho de ciclo e olhando para a mobilidade, vejo a Timeless a conseguir oferecer aos clientes qualquer tipo de experiência que esteja relacionada com a mobilidade. E muito mais ibérica do que hoje.
Não queremos ser grandes, queremos ser diferentes. O ser grande traz desafios distintos, mas o grande desafio atualmente é a diferenciação, não é a grandeza.
Portanto, vejo a Timeless a conseguir fechar um ciclo de mobilidade, só o tempo e as condições do mercado o dirão.

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A Hertz totalizou um prejuízo de 443 milhões de dólares (cerca de 397,8 milhões de euros) no primeiro trimestre, acima dos 186 milhões de dólares (166,9 milhões de euros) reportados em 2024, anunciou a empresa de rent-a-car.

A Hertz registou um prejuízo de 443 milhões de dólares (cerca de 397,8 milhões de euros) no primeiro trimestre. Este resultado fica acima dos 186 milhões de dólares (166,9 milhões de euros) reportados em 2024, anunciando a empresa de rent-a-car que esta performance se deve, em parte, à descida nas vendas para os EUA.

Entre janeiro e março, as receitas da empresa atingiram 1.813 milhões de dólares (aproximadamente 1.626 milhões de euros), correspondendo a uma descida de 13% relativamente ao período homólogo.

No mercado dos EUA, a receita da Hertz foi de 1.490 milhões de dólares (1.336,5 milhões de euros), refletindo uma quebra de 14% face ao ano anterior.

Já no mercado internacional, a receita baixou 5% para 323 milhões de dólares (289,6 milhões de euros).

A empresa vendeu, no primeiro trimestre, 504.723 veículos, uma queda de 8% relativamente aos primeiros três meses do ano passado.

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Afastada administração da Linhas Aéreas de Moçambique que passa a ter comissão de gestão

O Instituto de Gestão das Participações do Estado (Igepe) moçambicano anunciou hoje o afastamento da administração da Linhas Aéreas de Moçambique (LAM) e a nomeação de uma comissão de gestão que será presidida por Dane Kondic.

Em comunicado, o Igepe refere que a decisão foi tomada, em assembleia-geral extraordinária da LAM, no “âmbito do processo de revitalização” da companhia aérea estatal, avançando com “efeitos imediatos” a cessação de funções de Marcelino Gildo Alberto, até agora presidente do conselho de administração, e dos administradores Altino Xavier Mavile e Bruno Miranda.

Foi também aprovada a nomeação de um conselho de administração não executivo, composto por representantes das empresas estatais que este ano passaram a ser acionistas da LAM: Portos e Caminhos-de-Ferro de Moçambique (CFM), Hidroelétrica de Cahora Bassa e seguradora Emose.

Foi ainda aprovada a nomeação de uma “comissão de gestão, subordinada ao conselho de administração não executivo, com funções executivas, encarregue de conduzir a gestão da empresa e garantir a continuidade das operações”, e que será presidida pelo sérvio Dane Kondic, antigo diretor executivo da Air Serbia e ex-presidente do conselho de administração da portuguesa euroAtlantic.

O Governo confirmou na semana passada que vai avançar com uma auditoria forense às contas da LAM dos últimos dez anos e reestruturar a empresa, com cerca de 900 trabalhadores.

O Presidente de Moçambique, Daniel Chapo, disse em 28 de abril que há “raposas e corruptos” dentro da LAM, com “conflitos de interesse” que impediram a restruturação da companhia em 100 dias.

Ao apresentar os resultados referentes aos primeiros 100 dias de governação, o chefe de Estado denunciou pessoas “com conflitos de interesses” dentro da companhia estatal, cujo objetivo é impedir que a LAM “tenha aviões próprios”.

“Uma das ações de impacto que tínhamos previsto para estes 100 dias era a aquisição de três aeronaves para a LAM. Entretanto, quando decidimos que teríamos disponíveis pelo menos três aeronaves antes de 100 dias, descobrimos que dentro da LAM fomos entregar raposas para cuidar de um galinheiro, ou gatos para cuidarem de ratos”, disse o Presidente de Moçambique.

Afirmou que interessa a essas pessoas que a companhia “continue a alugar aviões, porque com aluguer de aviões ganham comissões”, e o Governo, que decidiu reestruturar a LAM, teve que “reorientar o processo, uma vez que é importante que se cuide dos interesses do povo e não interesses de pessoas ou de grupos”.

O Governo autorizou, em 5 de fevereiro, a venda de 91%, a empresas estatais, da participação do Estado na transportadora LAM, indicando que o valor vai ser usado para aquisição de oito aeronaves, ações que visavam reestruturar a empresa no âmbito dos 100 dias de governação.

A resolução aprovada pelo executivo moçambicano determina que apenas a CFM, a HCB e a Emose podiam adquirir a participação do Estado na LAM.

O Presidente da República prometeu uma ampla restruturação na LAM, incluindo recursos humanos, prometendo aos moçambicanos uma nova fase da companhia de bandeira.

Daniel Chapo afirmou que no contexto do processo relativo à aquisição das três aeronaves “saíram de Moçambique pessoas, com dinheiro dos novos acionistas disponível, e foram ficar 15 dias na Europa para inspecionar aviões e voltarem para Moçambique a dizer que não conseguiram inspecionar nem um avião sequer, coisa que não faz sentido e não tem lógica”.

“Quando descobrimos que dentro da nossa empresa está implantado um antro de corruptos (…) decidimos cancelar o concurso, vamos restruturar a empresa, colocá-la limpa com pessoas competentes que querem trabalhar para o povo moçambicano”, concluiu.

Há vários anos que a LAM enfrenta problemas operacionais relacionados com uma frota reduzida e falta de investimentos, com registo de alguns incidentes, não fatais, associados por especialistas à deficiente manutenção das aeronaves.

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Transavia France comemora 18 anos de operação em Portugal com 15M de passageiros transportados

Este verão, a Transavia disponibiliza 2,5 milhões de lugares e 21 rotas desde Portugal para França, Países Baixos e Bélgica, mantendo a aposta num mercado que, segundo a companhia aérea, continua a ser estratégico.

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A Transavia está a comemorar 18 anos de operação em Portugal, período ao longo do qual a transportadora aérea low cost do Grupo Air France-KLM já transportou 15 milhões de passageiros entre território nacional e França.

“Dezoito anos após o primeiro voo ter aterrado no Porto, a 12 de maio de 2007, Portugal continua a ser um mercado-chave para a Transavia France, a primeira companhia aérea entre os dois países”, assinala a transportadora, que considera que esta é uma “história de sucesso”, que vai ter continuidade no verão.

É que, este verão, a Transavia disponibiliza 2,5 milhões de lugares e 21 rotas desde Portugal para França, Países Baixos e Bélgica, numa operação que conta com novas rotas entre Bordéus e Faro, bem como entre Marselha e o Funchal.

“Portugal será, uma vez mais, um dos três principais mercados em termos de desempenho para a companhia low-cost do Grupo Air France-KLM”, indica ainda a companhia aérea, que conta atualmente com uma quota de mercado de 35%.

O 18.º aniversário da operação da Transavia France para Portugal foi assinalado com um voo especial para o Porto, que decorreu esta segunda-feira, 12 de maio, e no qual participaram vários responsáveis da companhia aérea, com destaque para Anne-Marie Couderc, presidente do Conselho de Administração do Grupo Air France-KLM, e o presidente e CEO da Transavia France, Olivier Mazzucchelli.

“Quase duas décadas depois, celebramos um país e um destino que continua a ser um mercado emblemático para a nossa companhia e, acima de tudo, um símbolo de confiança para todos os nossos clientes de lazer e de negócios”, congratula-se Olivier Mazzucchelli.

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Emirates teve o “melhor resultado da sua história” em 2024-2025

No último ano, a Emirates transportou 53,7 milhões de passageiros (mais 3%), com um aumento de 4% na capacidade e apresentou “o melhor desempenho da história da companhia aérea”, com um lucro líquido de 19,1 mil milhões de dirhams (5,2 mil milhões de dólares) e uma margem de lucro de 14,9%.

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O Grupo Emirates divulgou o Relatório Anual 2024-25 que, segundo um comunicado enviado à imprensa, confirmou “níveis recorde de lucro, EBITDA, receita e lucro líquido”, confirmando o melhor resultado da história da Emirates, que obteve um novo recorde de lucro líquido de 19,1 mil milhões de dirhams (5,2 mil milhões de dólares), com uma margem de lucro de 14,9%.

“A Emirates conquista o seu lugar como a companhia aérea mais rentável do mundo”, destaca a transportadora em comunicado, explicando que o seu lucro bruto chegou aos 21,2 mil milhões de dirhams (5,8 mil milhões de dólares), o que representa um aumento de 20% em relação ao ano anterior, enquanto as receitas somaram 127,9 mil milhões de dirhams (34,9 mil milhões de dólares), mais 6% que em período homólogo do ano anterior.

No entanto, explica a Emirates, “as variações de câmbio e as desvalorizações em alguns dos principais mercados da companhia aérea tiveram um impacto negativo na rentabilidade da companhia em 718 milhões de dirhams (196 milhões de dólares)”.

A companhia aérea obteve ainda “o valor mais elevado de sempre de ativos em caixa”, num montante de 49,7 mil milhões de dirhams (13,5 mil milhões de dólares), que representa uma subida de 16% face a 31 de março de 2024.

Já o operating cash flow chegou ao valor recorde de 40,8 mil milhões de dirhams (11,1 mil milhões de dólares) em 2024-25, o que reflete “o seu forte desempenho comercial e permite à companhia aérea fazer crescer o negócio no futuro”.

Os custos operacionais totais registaram ainda um aumento de 4% em relação ao último exercício financeiro, com o combustível e o custo com os funcionários a destacarem-se como os “dois maiores componentes de gastos da companhia aérea em 2024-25, seguidos pelo custo de propriedade (depreciação e amortização)”.

“O combustível representou 31% dos custos operacionais, em comparação com 34% em 2023-24. A conta de combustível da companhia aérea diminuiu ligeiramente para 32,6 mil milhões de dirhmas (8,9 mil milhões de dólares) em comparação com 34,2 mil milhões de dirhams (9,3 mil milhões de dólares) no ano anterior, já que o preço médio do combustível mais baixo (queda de 10%), incluindo ganhos de hedge, compensou um aumento maior de 5% do aumento de voos”, explica a transportadora do Dubai.

No entanto, a Emirates indica que a forte procura dos passageiros em todos os segmentos permitiu obter “um novo recorde de lucro líquido de 19,1 mil milhões de dirhams (5,2 mil milhões de dólares), superando o resultado de 17,2 mil milhões de dirhams (4,7 mil milhões de dólares) do ano passado com uma margem de lucro excecional de 14,9%”.

“Este é o melhor desempenho na história da companhia aérea e na indústria aérea para o ano de referência 2024-25”, destaca a transportadora, que transportou um total de 53,7 milhões de passageiros (mais 3%) em 2024-25, com um aumento de 4% na capacidade.

Já o Passenger Seat Factor foi de 78,9%, com um declínio marginal de 79,9% no ano passado, enquanto o Passenger yield manteve-se consistente em 36,6 fils (10,0 cêntimos de dólar) por Revenue Passenger Kilometre (RPKM).

Tal como a companhia aérea, também o Grupo Emirates, que além da transportadora inclui também a dnata, responsável pelos serviços aeroportuários do Dubai, registou resultados recorde, com um lucro bruto de 22,7 mil milhões de dirhams (6,2 mil milhões de dólares), aumento de 18% face ao ano anterior, e uma receita de 145,4 mil milhões de dirhams (39,6 mil milhões de dólares), num aumento de 6% face a igual período do ano anterior.

Já os ativos em dinheiro chegaram aos 53,4 mil milhões de dirhams (14,6 mil milhões de dólares), crescimento de 13%, e o EBITDA foi o “mais elevado de sempre”, chegando aos 42,2 mil milhões de dirhams (11,5 mil milhões de dólares), num aumento de 6%, que demonstra a “forte rentabilidade operacional” do grupo.

Tal como os resultados financeiros, também a capacidade total de passageiros e carga da Emirates cresceram no último ano, numa subida de 4% para 60 mil milhões de ATKMs em 2024-25, recuperando para níveis próximos dos anteriores à pandemia

Além  da Emirates, os resultados do grupo foram também influenciados pela dnata, que “registou um crescimento e desempenho sólidos em todas as suas unidades de negócio”, com um lucro bruto de 1,6 mil milhões de dirhams (430 milhões de euros), mais 2% do que no ano passado, enquanto as receitas chegaram aos 21,1 mil milhões de dirhams (5,8 mil milhões de dólares), subida de 10%, e os ativos em caixa somaram 3,7 mil milhões de dirhams (mil milhões de dólares).

“O Grupo declara um dividendo 6 mil milhões de dirhams (1,6 mil milhões de dólares) ao seu proprietário, a Investment Corporation of Dubai (ICD)”, lê-se ainda no comunicado divulgado, que realça, contudo, que este foi “o primeiro ano financeiro em que o imposto corporativo dos EAU, decretado em 2023, foi aplicado ao Grupo Emirates”, pelo que, depois de contabilizados os 9% de impostos, o lucro líquido do grupo ficou nos 20,5 mil milhões de dirhams (5,6 mil milhões de dólares).

Segundo Ahmed bin Saeed Al Maktoum, presidente e diretor Executivo da companhia aérea e do Grupo Emirates, “o setor da aviação do Dubai tornou-se uma força influente na cena mundial”, motivo pelo qual a companhia aérea e o grupo têm vindo a apostar “no fornecimento de excelentes produtos e serviços”, assim como na tecnologia e no talento, de forma a aumentar a sua “vantagem competitiva”.

“Cuidamos dos nossos colaboradores e dos nossos passageiros e trabalhamos arduamente para ter um impacto positivo nas nossas comunidades. Não cortamos caminho e não tomamos atalhos que ponham em risco o nosso futuro para obter ganhos a curto prazo. Ao construir os nossos modelos de negócio em torno destes princípios e dos pontos fortes únicos do Dubai, o Grupo Emirates tem prosperado e permanecido resiliente através dos desafios geopolíticos e socioeconómicos ao longo dos anos”, acrescenta o responsável.

Em 2024-25, o Grupo Emirates investiu 14 mil milhões de dirhams (3,8 mil milhões de dólares) em novos aviões, instalações, equipamentos, empresas e nas mais recentes tecnologias para apoiar os seus planos de crescimento.

Já a força de trabalho do grupo de aviação do Dubai cresceu 9%, para 121.223 funcionários, naquele que é o “maior número de sempre” e que deverá aumentar nos próximos tempos, uma vez que a “Emirates e a dnata continuaram a atividade de recrutamento em todo o mundo para apoiar suas operações em expansão e aumentar suas capacidades futuras”.

Entusiasmo e otimismo para 2025-2026

Depois dos resultados recorde de 2024-2025, o Grupo Emirates mostra-se confiante de que o próximo ano será igualmente positivo, com Ahmed bin Saeed Al Maktoum a adiantar que o grupo entra no próximo ano “com entusiasmo e otimismo” graças à “excelente situação financeira” que detém.

“A nossa excelente situação financeira permite-nos continuar a desenvolver e a expandir os nossos modelos de negócio com sucesso. Embora alguns mercados estejam nervosos com as restrições ao comércio e às viagens, a volatilidade não é nova no nosso setor. Simplesmente adaptamo-nos e navegamos à volta destes desafios”, afirma o presidente e diretor Executivo da companhia aérea e do Grupo Emirates.

A companhia aérea prevê que, este ano, a conectividade seja reforçada com a entrega prevista de 16 aviões A350s e outros quatro Boeing 777 de carga, que vão fornecer à Emirates a “capacidade necessária para atender à procura dos passageiros”.

“O nosso programa de modernização continuará a bom ritmo para oferecer aos nossos passageiros os mais recentes produtos da Emirates e uma experiência mais consistente em toda a nossa frota A380, 777 e A350”, acrescenta o responsável.

 

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Instabilidade dos voos internos preocupa Associação das Agências de Viagens de Cabo Verde

A presidente da Associação das Agências de Viagens de Cabo Verde (AAC-CV), Marvela Rodrigues, revelou que a instabilidade dos voos internos é o “principal entrave” ao desenvolvimento do turismo inter ilhas. Lembrou que o arquipélago tem potencial para expandir o turismo para além da ilha do Sal e da Boa Vista, mas “a falta de ligação aérea limita as oportunidades”.

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“Neste momento, a nossa grande preocupação é resolver esse problema que se arrasta há bastante tempo”, afirmou a dirigente associativa, citada pela Inforpress, sublinhando que a falta de voos regulares entre as ilhas impede o crescimento do turismo interno”, para realçar ainda que “não podemos falar nem avançar com um projeto de turismo interno sem ter resolvido esse problema dos voos”.

Marvela Rodrigues disse que o arquipélago tem potencial para expandir o turismo para além da ilha do Sal e da Boa Vista, mas “a falta de ligação aérea limita as oportunidades”, acrescentando que as outras ilhas também têm potencial turístico, mas “sem resolver o problema de ligação, dificilmente podemos falar em desenvolvimento do turismo nestas ilhas”.

A responsável pela associação ressaltou, por outro lado, a necessidade de reforçar a capacitação dos guias turísticos para melhorar o atendimento aos visitantes. “Temos no nosso plano de atividades muita formação para os guias, para que possam estar preparados para responderem à crescente procura”, explicou, conforme avança a agência cabo-verdiana de notícias.

 

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Transportes

Número de passageiros nos aeroportos nacionais volta ao positivo em março

O movimento de passageiros regressou a números positivos no mês de março de 2025, registando uma subida de 2,1% face a igual mês de 2024, depois de ter descido 0,5% em fevereiro relativamente ao mesmo mês do ano passado. Também o número de aeronaves a aterrar e descolar nos aeroportos portugueses subiu.

Victor Jorge

Os aeroportos portugueses registaram, março de 2025, o movimento de 5,4 milhões de passageiros, correspondendo a uma subida de 2,1% face ao terceiro mês de 2024, quando no mês anterior de fevereiro tinha caído 0,5%, avança o Instituto Nacional de Estatística (INE).

A informação indica, igualmente, que no terceiro mês de 2025 registou-se o desembarque médio diário de 88,2 mil passageiros, valor superior ao registado em março de 2024 (86,5 mil; +1,9%).

Quanto ao número de voos, o INE revela que aterraram nos aeroportos nacionais 18,7 mil aeronaves em voos comerciais, correspondendo a uma subida de 2,5% face a período homólogo de 2024, quando no mês anterior de fevereiro se tinha verificado uma ligeira descida de 0,2%.

82,5% dos passageiros desembarcados nos aeroportos nacionais corresponderam a tráfego internacional, atingindo 2,3 milhões de passageiros (+2,4%), na maioria provenientes do continente europeu (67,9% do total), correspondendo a um crescimento de 1,3% face a março de 2024. O continente americano foi a segunda principal origem, concentrando 9,5% do total de passageiros desembarcados (+4,8%).

Relativamente aos passageiros embarcados, 82% corresponderam a tráfego internacional, perfazendo um total de 2,2 milhões de passageiros (+3%), tendo 69,2% do total como principal destino aeroportos no continente europeu, registando um crescimento de 3% face a março de 2024. Os aeroportos no continente americano foram o segundo principal destino dos passageiros embarcados (8,6% do total; +1,2%).

Lisboa foi o principal ponto de movimento de passageiros, registando 2,845 milhões de passageiros, ou seja, uma subida de 0,4% face ao terceiro mês de 2024. Já o Porto viu o número de passageiros aumentar em 3,3% para 1,250 milhões de passageiros, enquanto Faro registou uma subida ainda maior (+4,5%) para 567 mil passageiros.

Trimestre positivo
No primeiro trimestre de 2025 os aeroportos nacionais registaram um total de 13,953 milhões de passageiros, correspondendo a uma subida de 2,4% face ao mesmo período de 2024 e +5,9% relativamente ao trimestre homólogo de 2019.

Quanto ao tráfego de aeronaves, o INE indica que movimentaram-se mais de 50 mil aviões nos aeroportos portugueses.

Na divisão de passageiros pelos principais aeroportos nacionais, verifica-se que o aeroporto de Lisboa movimentou 54,6% do total de passageiros (7,6 milhões), +1,4% comparando com o primeiro trimestre de 2024. O aeroporto de Faro registou um crescimento de 4% no movimento de passageiros (1,2 milhões; 8,9% do total) e o aeroporto do Porto concentrou 23% do total de passageiros movimentados (3,2 milhões) e aumentou 2,6%.

Considerando o volume de passageiros desembarcados e embarcados em voos internacionais no primeiro trimestre de 2025, França foi o principal país de origem e de destino dos voos, tendo registado um ligeiro crescimento no número de passageiros desembarcados e um decréscimo no número de passageiros embarcados face ao mesmo período de 2024 (+0,4% e -1,3%, respetivamente). Reino Unido e Espanha ocuparam a 2.ª e 3.ª posições, como principais países de origem e de destino. A Alemanha ocupou a 4.ª posição. A 5.ª posição foi ocupada pelo Brasil enquanto país de origem e pela Itália enquanto país de destino dos voos.

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“O único entre 184 países a registar quebra nos gastos dos visitantes internacionais”: os Estados Unidos

“Entre 184 países, os Estados Unidos são o único a registar uma quebra absoluta nos gastos de visitantes internacionais”, revelou Julia Simpson, presidente e CEO do WTTC, acrescentando que “o país está definitivamente a perder o seu lugar no pódio nessa área”.

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Os Estados Unidos continuam a ser a maior economia de viagens e turismo do mundo, mas os gastos dos visitantes internacionais devem cair para menos de 169 mil milhões de dólares em 2025, perante os 181 mil milhões de dólares o ano passado, e uma descida de 22% em relação ao seu pico, em 2019.

Os gastos com viagens internacionais nos Estados Unidos devem cair cerca de 7%, ou seja 12,5 mil milhões de dólares, em 2025, à medida que as tensões políticas e o dólar mais forte levam os visitantes estrangeiros a outros destinos, de acordo com o Conselho Mundial de Viagens e Turismo (WTTC).

Por outro lado, os viajantes internacionais estão a evitar férias nos Estados Unidos, já que as políticas do governo do presidente Donald Trump geram temores de prisões na fronteira e uma taxa de juros desfavorável, disse Julia Simpson. A recolha de impressões digitais de estrangeiros com mais de 14 anos para estadia superior a um mês, incluindo canadianos que antes podiam visitar o país por até seis meses sem visto, tem contribuído também para este declínio.

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ANAV promove formação certificada gratuita entre julho e setembro

A ANAV – Associação Nacional das Agências de Viagens – acaba de lançar o programa “Formação Certificada ANAV 360”. Com início marcado para julho de 2025, o programa é totalmente gratuito, certificado e ainda prevê o pagamento de um incentivo de cerca de 40 euros por participante que conclua as 25 horas de formação.

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Esta formação contribui ainda, segundo informação da ANAV, para o cumprimento da obrigação legal mínima de 40 horas de formação anual certificada, conforme previsto no Código do Trabalho.

A formação está organizada em dois grupos, com 25 horas cada, e conta com conteúdos lecionados pelos principais operadores turísticos, consolidadores, plataformas tecnológicas e especialistas em comunicação digital.

O grupo 1 conta com o contributo de empresas como Ávoris (Catai, Nortravel e Travelplan), Lusanova, Melair, MSC Cruzeiros, Solférias, Soltour, Sonhando, TUI, Viajar Tours, Viagens Tempo, W2M (Icárion, Newblue e Kannak) e um módulo especializado em gestão de informação do cliente.

O grupo 2integra empresas como Ávoris (Catai, Nortravel e Travelplan), Lusanova, Melair, Consolidador.com, MSC Cruzeiros, Ratehawk, SmyTravel, Solférias, Soltour, Sonhando, Tour 10, TUI, Viajar Tours, W2M (Icarion, Newblue e Kannak) e um módulo especializado em meios de comunicação digital.

Cada turma será composta por 20 a 25 formandos, proporcionando um ambiente interativo e adaptado às necessidades reais dos profissionais.

Para participar nesta ação, os registos abrem no próximo dia 15 de maio, quinta-feira, e decorrerão até 30 de junho, enquanto as formações online (síncronas e assíncronas), terão lugar de 1 de julho a 15 de setembro.

A inscrição é completamente livre, mas exclusiva para profissionais contratualmente vinculados a agências de viagens portuguesas.

Os interessados poderão inscrever-se através desta landing page (https://anav.pt/formacao-360-anav/), que em breve está disponível, ou por email para o endereço secretariageral@anav.pt.

Para Miguel Quintas, presidente da ANAV, “é a primeira vez que se faz um programa de formação tão ambicioso em Portugal, exclusivo para agentes de viagens”, destacando que “estamos muito felizes pela participação massiva dos operadores turísticos portugueses nesta formação certificada”.

O dirigente reconhece que “a formação é um bem precioso para as agências de viagens e, portanto, a ANAV terá sempre a porta aberta para quem queira participar, seja com conteúdos, seja como formandos”, para salientar que “apostar na formação é investir na sustentabilidade e no futuro da nossa atividade”.

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Colômbia e Argentina assinam memorando para a liberalização da aviação comercial

Este acordo contempla a possibilidade de abertura de novas rotas, esperando-se que permita também tarifas mais acessíveis e contribua para melhorar a qualidade do serviço para os passageiros.

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Os governos da Colômbia e da Argentina estabeleceram um memorando de entendimento que visa melhorar a conectividade aérea entre os dois países, uma vez que o acordo contempla a possibilidade de abertura de novas rotas, esperando-se que permita também tarifas mais acessíveis e contribua para melhorar a qualidade do serviço para os passageiros.

De acordo com o portal informativo especializado em aviação Aeroin, um dos pontos centrais deste memorando de entendimento é a liberalização do mercado aéreo, o que permitirá que as companhias aéreas operem rotas conjuntas sem restrições de operadores ou limitações de frequências.

“Este acordo é fundamental para expandir a conectividade aérea da Colômbia com o mundo, especialmente com a América Latina. Continuaremos a crescer em número de passageiros e oportunidades para todos,” afirmou a ministra dos Transporte da Colômbia, María Fernanda Rojas.

Segundo a governante colombiana, este acordo “permite mais possibilidades” para as companhias aéreas e vai trazer também “muitos mais benefícios aos passageiros em termos de oferta”.

“Este acordo consolida-nos como um eixo na América Latina, promovendo competitividade e o surgimento de possibilidades de conexões entre cidades da Argentina e da Colômbia que atualmente não existem”, acrescentou María Fernanda Rojas.

Além de voos comerciais, o acordo agora alcançado entre a Colômbia e a Argentina abrange também o transporte de carga e correspondência, pelo que se espera que tenha impacto ao nível dos “fluxos turísticos, comerciais e culturais entre os dois países”.

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IAG arranca 2025 com números em alta e com 71 aviões encomendados

O International Airlines Group (IAG) apresentou os resultados referentes ao 1.º trimestre de 2025, registando um aumento nas receitas, superando os 7 mil milhões de euros, e nos lucros operacionais (198 milhões de euros). Encomendados estão, também, 71 aviões de fuselagem larga para apoiar a estratégia de longo prazo.

Victor Jorge

O International Airlines Group (IAG) – que congrega as companhias aéreas British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus, LEVEL – registou um aumento de 9,6% nos lucros no final do 1.º trimestre de 2025 face a igual período de 2024, passando de 6,4 mil milhões de euros para 7 mil milhões de euros.

O grupo informa, igualmente, que os lucros operacionais passaram de 68 milhões de euros nos primeiros três meses de 2024 para 198 milhões de euros no trimestre terminado a 31 de março de 2025.

Depois de impostos, o grupo informa, também, que os prejuízos de 4 milhões de euros do 1.º trimestre de 2024 passaram a lucros de 176 milhões de euros no período homólogo do presente exercício.

No que diz respeito à operação comercial de passageiros, as receitas foram de 6 mil milhões de euros no período em análise, correspondendo a uma subida de 6,5% face aos mesmos três meses de 2024.

Na tabela de custos, todas as alíneas registaram um aumento, exceto os combustíveis onde o grupo viu reduzida a carga em 4,1%, passando de 1,789 mil milhões de euros para 1,715 mil milhões de euros. Já na alínea com o pessoal, os custos aumentaram em 12% face ao 1.º trimestre de 2024, fixando-se a 31 de março nos 1,6 mil milhões de euros.

Europa penaliza número de passageiros
Quanto ao número de passageiros transportados, a IAG registou uma quebra de 0,7%, passando dos 26,4 milhões para 26,2 milhões de passageiros, sendo que foi na Europa que o grupo registou a única descida por região.

Na realidade, na Europa a IAG transportou menos 3,4% de passageiros relativamente ao 1.º trimestre de 2024, fixando-se a 31 de março de 2025 nos 12,9 milhões de passageiros.

A maior subida foi registada na Ásia-Pacífico (+12,7%), passando para 302 milhões de passageiros, enquanto para a América Latina e Caribe a subida de 8% fez com que a IAG transportasse nos primeiros três meses de 2025 1,9 milhões de passageiros.

Já para a América do Norte, o crescimento foi menos (+0,7%), fixando o número de passageiros transportados nos 2,6 milhões, enquanto para a África, Médio Oriente e Sudeste da Ásia foram transportados 1,7 milhões de passageiros (+2,3%).

Por companhia, foi a British Airways que transportou mais passageiros (9,9 milhões; -3,6%), enquanto o crescimento de 0,8% da Vueling permitiu à lowcost atingir os 7,8 milhões de passageiros. Já a Iberia cresceu 1,1%, tendo transportado quase 6,1 milhões de passageiros, a Aer Lingus 2,1 milhões (+1,8%) e a LEVEL 159 milhões (+13,6%).

Mais aviões para long-haul
Luis Gallego, CEO da IAG; refere, no comunicado que informa os resultados trimestrais, que “continuamos a cumprir os nossos objetivos financeiros no setor. Mantemos o foco no reforço do nosso vasto portefólio de marcas líderes de mercado nos nossos mercados principais: o Atlântico Norte, a América Latina e o intra-Europeu. Continuamos a observar uma procura resiliente por viagens aéreas em todos os nossos mercados, especialmente nas cabines premium, apesar da incerteza macroeconómica”.

Quanto ao futuro e apesar da incerteza geopolítica e macroeconómica, a perspetiva do grupo para o ano completo mantém-se “inalterada”. A IAG refere que continua a registar uma “boa procura por viagens aéreas nos nossos mercados principais e pelas nossas marcas, o que evidencia a força do nosso portefólio”. Quanto a regiões, diz a IAG que a América Latina e a Europa “continuam fortes” e que a procura no Atlântico Norte tem sido “robusta”, salientando “o bom desempenho das cabines premium a compensar alguma fraqueza recente no segmento de lazer em classe económica com origem nos EUA”.

A 6 de maio, o grupo indica ter “cerca de 80% das reservas feitas para o segundo trimestre, com receitas superiores às do ano passado, e 29% das reservas efetuadas para o segundo semestre, em linha com o registado no ano anterior”.

Com a apresentação dos resultados trimestrais foi, também, revelado o plano para a compra de 71 aviões de fuselagem larga à Airbus e Boeing para apoiar a estratégia de longo prazo.

A agência Reuters, entretanto, avançou que a compra envolve 32 Boeing 787-10 e 21 Airbus A330-900neo. Além disso, foi acordado uma opção primária para a aquisição de mais seis Airbus A350-900, seis A350-1000 e seis Boeing 777-9, o que totaliza 38 aviões para a Boeing e 33 para a Airbus.

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