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Global Blue lança campanha de sensibilização ‘Tax Free’ no Algarve

A campanha da Global Blue vai estar no Algarve durante todo o mês de julho e tem como objetivo aumentar o volume de compras feitas pelos turistas ingleses em Portugal.

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Global Blue lança campanha de sensibilização ‘Tax Free’ no Algarve

A campanha da Global Blue vai estar no Algarve durante todo o mês de julho e tem como objetivo aumentar o volume de compras feitas pelos turistas ingleses em Portugal.

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A Global Blue acaba de lançar uma campanha que divulga as vantagens do “Tax Free” junto dos comerciantes algarvios com o objetivo de sensibilizá-los para a “grande oportunidade para explorarem este segmento de mercado”.

A campanha, que divulga as vantagens do “Tax Free”, estará presente em diversos suportes ao longo da jornada turística, desde o aeroporto aos pontos mais frequentados, como centros comerciais, onde haverá equipas de promotoras a prestarem aconselhamento sobre as múltiplas opções que o Algarve oferece ao nível do Turismo de Compras.

Renato Leite, Managing Director da Global Blue em Portugal, sublinha “a importância do Turismo de Compras e da importância do ‘Tax Free’ enquanto instrumento à disposição dos comerciantes algarvios para alavancarem as suas as vendas”, recorrendo aos dados da SIBS que indicam que o valor médio de compra em ‘Moda e Acessórios’, em 2021, foi de 76€ ao passo que, segundo dados da Global Blue, no mesmo setor e período, o valor médio de compra “Tax Free” foi de 615€, portanto, oito vezes superior.

Renato Leite acrescenta ainda que o Turismo de Compras “tem um impacto económico muito relevante no comércio local e que tem vindo a crescer de tal forma, que a Organização Mundial do Turismo o classifica como um segmento estratégico e com maior potencial de crescimento no turismo para os próximos anos”.

Os dados da Global Blue revelam, por exemplo, que o valor da compra média dos turistas ingleses atingiu os 600€, em 2022, e que a campanha “promete impactar mais de meio de milhão de turistas”.

A campanha da Global Blue vai estar no Algarve durante todo o mês de julho e tem como objetivo aumentar o volume de compras feitas pelos turistas ingleses em Portugal, que, até março de 2022 era de menos de 2% do total de compras efetuado por clientes do Reino Unido na Europa, ficando, por exemplo, muito aquém de Espanha, que consegue captar 13% desse tipo de investimento.

Para ajudar os comerciantes a poderem usufruir do potencial do Turismo de Compras, a Global Blue fez um acordo com a SIBS/Multibanco e com a Reduniq para permitir a utilização da aplicação “Tax Free” da Global Blue em toda a gama de SmartPOS disponibilizada aos comerciantes em Portugal.

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Eurowings passa a Discover Airlines

O grupo Lufthansa realizou um rebranding à Eurowings, passando a adotar o nome de Discover Airlines.

Adeus Eurowings. Bem-vinda Discover Airlines. O grupo Lufthansa decidiu renomear a sua companhia aérea Eurowings para Discover Airlines. O primeiro voo da “nova” companhia” foi realizado esta semana de Frankfurt para Palma de Mallorca.

O rebranding da marca passa, igualmente, por todos os canais – website e redes sociais -, além de toda a assinatura em aeroportos, uniformes dos tripulantes e equipamento de cabine num processo que perdurará ao longo dos próximos meses.

“O design é inspirado em cores e elementos que visam despertar as memórias de férias, relaxamento e vontade de viajar”, explica o grupo Lufthansa em comunicado. “Os vários tons de azul, os chamados ‘skylines’, representam as cores do céu, do horizonte e da água, enquanto o sol e a praia se refletem em detalhes amarelos”, adianta ainda, concluindo que “a palete de cores evoca a vista da janela da aeronave enquanto, os passageiros olham para o horizonte ou para o mar.”

De referir que a Discover Airlines possui uma frota de 22 aeronaves, incluindo 12 A330 widebody, prevendo a companhia aumentar o número de aviões para um total de 28 unidades no próximo ano.

Na calha está, também, um aumento das rotas para os EUA, passando a servir sete destinos no mercado norte-americano a partir de Frankfurt.

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Controladores de tráfego aéreo franceses ameaçam com greve

Com o Campeonato do Mundo de Rugby a realizar-se em França, os controladores de tráfego aéreo franceses ameaçam uma greve para dois dias cruciais do evento, antevendo-se complicações em todo o espaço aéreo francês.

Os voos de e para França podem estar sujeitos a atrasos e cancelamentos devido à próxima greve organizada pelo sindicato dos controladores de tráfego aéreo do país, que reservou estrategicamente os horários dos protestos para coincidir com o Campeonato do Mundo de Rugby, que se realiza de 8 de setembro a 28 de outubro.

O sindicato SNCTA apelou aos trabalhadores para realizarem uma greve nacional em duas sextas-feiras cruciais – 15 de setembro e 13 de outubro, noticia a imprensa local.

O primeiro protesto, dia 15 de setembro, coincidirá com o jogo Nova Zelândia x Namíbia no Estádio de Toulouse, seguido por Samoa x Chile no Stade de Bordeaux, e País de Gales x Portugal no Stade de Nice. Pessoas que viajam com antecedência para ver Irlanda x Tonga no Stade de la Beaujoire, a 16 de setembro, também podem ser afetadas.

Embora não se realizem jogos no dia 28 de outubro, a paralisação pode afetar os adeptos que voltam após o jogo da final.

O Campeonato do Mundo de Rugby deverá atrair milhares de pessoas a França, antecipando-se que a ação poderá provocar estragos nos aeroportos, uma vez que os cancelamentos de voos são uma possibilidade real, incluindo um impacto nos voos de outros países que atravessam o espaço aéreo francês.

O sindicato criticou o “silêncio da autoridade da aviação civil (Direction Générale de l’Aviation Civile, DGAC)” à medida que a inflação continua a subir e os salários permanecem iguais, ou menos.

Além dos controladores aéreos, também os trabalhadores do metro de Paris ameaçaram entrar em greve durante o Campeonato do Mundo de Rugby.

Foto crédito: Depositophotos.com
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TAP promove Portugal em Times Square até final de 2024

A companhia aérea portuguesa estará com um vídeo que será exibido 72 vezes por dia, todos os dias, até ao final de 2024, num dos locais mais emblemáticos do mundo.

A TAP promove Portugal nos ecrãs de Times Square (Nova Iorque – EUA), com a exibição de um vídeo com imagens da companhia e do país, que vai passar nos ecrãs gigantes da mais icónica praça dos EUA e do mundo.

O vídeo, com uma duração de 15 segundos, será exibido três vezes por hora, 72 vezes por dia, todos os dias, até ao final de 2024, e será renovado ao longo do tempo, com adaptação aos períodos festivos, promoções, etc..

No total, Times Square será o palco para a exibição de 32 mil spots com mensagens da TAP e de Portugal, que vão chegar a uma audiência estimada de 730 milhões de nova-iorquinos e visitantes.

Com este investimento, não indicado, a TAP “consolida o seu papel de grande promotora de Portugal e maior montra do país no mundo, refere em nota de imprensa.

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Turismo de compras vale 6% do valor total gerado pelo setor

Em 2019, o turismo de compras ascendeu a 178 mil milhões de dólares, correspondendo a 6% do valor total gerado pelo setor.

De acordo com o mais recente “Global Retail Tourism: Trends and Insights”, realizado pelo e World Travel & Tourism Council (WTTC), o turismo de compras representou 6% do valor total gerado pelo setor, em 2019. Segundo as contas feitas pelo WTTC, o turismo de compras representou 178 milhões de dólares (cerca de 167 mil milhões de euros) no ano que antecedeu a pandemia COVID, excedendo nalguns destinos os 15% de representatividade.

No estudo realizado pelo WTTC, em parceria com o Centro de Pesquisa em Hotelaria e Turismo da Universidade Politécnica de Hong Kong e em colaboração com o The Bicester Collection, revela-se que, “apesar deste impulso significativo para as economias em todo o mundo, este segmento tem sido historicamente subinvestigado, levando à falta de dados críticos para a previsão estratégica”.

O último relatório do WTTC aborda esta lacuna, oferecendo informações sobre os hábitos de compra dos viajantes, incluindo visitas a destinos de compras fora da cidade e destaca tendências emergentes, como o retalho sustentável.

O relatório, diz o WTTC, “lança luz sobre o imenso potencial inexplorado do turismo de compras para os destinos e negócios”, salientando a entidade que este segmento começou a recuperar da pandemia de COVID-19 na maior parte dos mercados em 2021, com as Américas e a Europa na liderança. Demonstrando um crescimento notável, ultrapassou as economias globais em quase todos os mercados antes da pandemia, demonstrando a sua resiliência e perspetivas de crescimento futuro.

O WTTC admite mesmo que o turismo de compras está a desempenhar um papel “fundamental na recuperação do sector das viagens e turismo”, que viu as receitas do turismo inbound aumentarem 82%, em 2022. “Fazer compras não é mais apenas uma atividade de lazer, moldando as decisões de viagem, aumenta o apelo do destino, aumenta as receitas em moeda estrangeira e apoia marcas e produtos locais”, frisa o WTTC.

O relatório destaca temas emergentes, incluindo o “retailtainment” – a fusão do retalho e entretenimento – para incentivar as compras e melhorar a experiência do cliente.

Julia Simpson, presidente e CEO do WTTC, refere que o turismo de compras “não é apenas a compra de souvenirs, é uma força motriz por trás da recuperação do setor das viagens e turismo, contribuindo significativamente para receitas, criação de emprego e crescimento económico global”.

Por isso, admite que o relatório sublinha o “potencial inexplorado” do turismo de compras e a necessidade das partes interessadas em todo o setor das viagens e turismo para se adaptar às mudanças nas preferências dos viajantes. Os viajantes estão à procura de marcas autênticas que captam a cultura e a singularidade do seu destino, bem como o luxo das marcas num ambiente luxuoso”.

Já Desirée Bollier, Chair and Global Chief Merchant da Bicester Collection, admite que a fusão económica entre a prosperidade com experiências enriquecedoras, faz com que o turismo de compras eleva as comunidades ao mesmo tempo que celebra a herança”.

“Uma abordagem colaborativa entre o retalho, viagens e turismo eleva a jornada do viajante e equilibra o crescimento do setor com ações conscientes. Através da integridade do destino, tecnologia, a cooperação público-privada, empatia com o ponto de vista do viajante e defesa de políticas bem ponderadas, traçamos o caminho para o futuro dinâmico do turismo de compras”, salienta Bollier.

O diretor do Centro de Pesquisa em Hotelaria e Turismo da Escola de Hotelaria e Gestão de Turismo na Universidade Politécnica de Hong Kong, Haiyan Song, refere, por sua vez, que a “sustentabilidade nas viagens e no turismo continuará a crescer em importância após a pandemia da COVID-19 e é imperativo que os retalhistas entendam quanto os compradores e viajantes estão dispostos a pagar por produtos sustentáveis”.

Fornecendo informações sobre os padrões de gastos e preferências dos consumidores atuais dos turistas, o relatório ressalta a fusão do turismo experiencial com o de compras, indo ao encontro das exigências dos turistas de compras.

Embora as lojas de rua continuem a ser destinos de compras populares, o retalho fora da cidade também está a crescer em popularidade, com cerca de um terço dos inquiridos no estudo a admitir visitas a esses destinos.

Além disso, as compras online complementam, em vez de substituir, as experiências tradicionais de retalho, recomendando o relatório informações para as partes interessadas no turismo de compras, fornecendo orientação sobre como navegar com sucesso nessas tendências emergentes.

Embora o futuro do turismo de compras pareça positivo, o WTTC refere que é “essencial reconhecer e abordar certos obstáculos”, incluindo “desafios relacionados com a legislação laboral e o impacto das políticas de compras isentas de impostos”.

“A superação destas barreiras será crucial para o crescimento contínuo e a sustentabilidade deste setor dinâmico”, conclui o WTTC.

 

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“O nosso foco não é só vender Angola, é vender o mundo”

O dia 8 de setembro marca o 85.º aniversário da TAAG Linhas Aéreas de Angola. O jornal PUBLITURIS falou com Lisa McNally, Chief Commercial Officer (CCO) da companhia, para revelar um pouco do que é esta “nova” TAAG e o que esperar em termos de serviços, frota, rotas, clientes e, claro, relação com o mercado português.

Victor Jorge

Há menos de dois anos à frente dos destinos da TAAG Linhas Aéreas de Angola, a nova administração da companhia de bandeira angolana está em processo de reestruturação e de renovação da marca. Lisa McNally, Chief Commercial Officer (CCO) da TAAG, falou com o PUBLITURIS e frisou que na calha estão novas rotas, um reforço da frota, mas também uma panóplia de serviços. Fundamentalmente, é “conectar África com o mundo e o mundo com África”.

Em fevereiro deste ano, a TAAG Linhas Aéreas de Angola apresentou uma nova estratégia. Seis meses depois, o que nos pode avançar no que diz respeito à concretização desta estratégia?
Fundamentalmente, queremos que a TAAG seja vista como uma versão mais moderna, mais customer centric, mais centrada no cliente, uma versão muito melhorada em termos da maneira como tratamos o cliente. O nosso foco está muito mais centrado no cliente.

Com a chegada da nova administração e sendo uma companhia aérea do Governo, o primeiro ano foi de apertar o cinto, focar no crescimento, rotas, implementar novas maneiras de fazer as coisas e, como costumo dizer “stop the blending”.

Em vez de falarmos de uma “nova marca”, será mais correto falar de uma “nova empresa”?
O novo board veio fazer uma reestruturação. Para além de gerir o dia a dia, todos nós fizemos uma reestruturação. Trouxemos pessoas novas, equipas novas com experiência de aviação sólida a nível internacional, não porque não existam pessoas que poderiam fazê-lo em Angola, mas porque todos temos experiência em reestruturações, experiências internacionais e isto faz acelerar a mudança.

Essa reestruturação tinha como pilar central o foco no cliente, aumentar a rede, a network, criar novas oportunidades de gerar receita.

Em qualquer reestruturação há pilares muito importantes a seguir. Um deles foi e é a redução de custos, forte, dura e agressiva. Volto à expressão stop the bleeding. O segundo pilar era fazer crescer a receita, analisarmos e concretizarmos imediatamente a otimização da frota, novas rotas, duplicar, triplicar ou quadruplicar as frequências nos mercados e que tinham margens melhores para realmente fazer crescer a receita e ter margem. Não quer dizer que todas as rotas façam dinheiro desde o dia um, mas desde que haja um plano estratégico, a margem cresce a médio e longo prazo.

Além disso, um fator muito importante são as pessoas. Sem elas, sem os nossos colaboradores não nos podemos focar no cliente.

Portanto, primeiro organizar a casa?
Exatamente. Sem a casa devidamente organizada não podemos seguir em frente com sucesso. Estancar o que devia ser estancado, investir em tecnologia. Por exemplo, temos um novo website que levou um ano a desenvolver, desenhar, alinhar e implementar. Agora vem uma série de 10, 15 ou 20 updates durante os próximos 12 meses para melhorar o que temos.

Uma “nova” TAAG
E como é que essa reestruturação foi percecionada por parte de quem trabalhava na TAAG, lá está, pelas pessoas?
Tenho 30 anos de indústria da aviação e trabalhei sempre em negócios que precisavam de ser reestruturados. Está provado que 70% das reestruturações falham porque existe falta de alinhamento top down. Muitas falham por pressões, normalmente do staff ou do público e no nosso caso não foi diferente. Temos muita pressão interna, porque as pessoas estão cansadas, saturadas e dizem “não posso mais” e tendem a atribuir culpas aos outros.

Toda a administração quando chegou a máxima era a de não tocar no customer service, não tocarmos nem para bem nem para o mal. O que pedi foi confiança, poderiam não entender, mas teriam de confiar. Na altura até passei bastante material de leitura para as equipas e disse: confiem. Porque na altura, se tocássemos no cliente, quando não tínhamos nada de concreto para mostrar e oferecer, seria como abrir uma caixa de pandora, iria ser um caos autêntico. Portanto, em certas alturas de transformação, de restruturação, não se pode tocar em certos temas até ter algo para vender, para melhorar, porque senão é outro bleeding. E isso é muito desmotivante e não cria confiança.

Portanto, focamo-nos muito no nosso staff, muito mais comunicação interna, breakfast meetings com todo o board, reuniões one-to-one, todos os administradores, todo o staff. Fizemos caminhadas de motivação pela marginal, estamos a criar a Academia TAAG, com cursos online e face-to-face na área comercial e outras áreas. Pegamos num tópico e falamos dele durante uma hora e meia. É um compromisso enorme.

É fazer com que as pessoas que trabalham na TAAG sintam a TAAG?
Exatamente, que sintam a TAAG, sintam que fazem parte da TAAG, que fazem parte de uma equipa, de uma companhia. Fundamental que se sintam ouvidos.

Iniciámos uma diretoria, um projeto que começou pequeno e se tornou grande e é muito entusiasmante e pelo qual tenho uma paixão enorme: o Customer Journey.

Havia um foco muito grande no “eu” e não no cliente, um foco no meu bem-estar e naquilo que eu quero, em vez de haver a preocupação de pensar no que preciso para que o meu cliente volte, o querer que o cliente esteja bem e colocar antes das minhas próprias necessidades as necessidades do cliente, porque é ele que paga, é ele que viaja connosco.

Não podemos esquecer-nos que temos concorrência. Então criámos sessões de engagement. Começámos com 400 pessoas, já temos 800 pessoas e até ao fim do ano queremos fazer para toda a “população” TAAG, em que teremos o que chamo de “Engagement Section”, divididas em seis seções e cada uma trata de um tópico diferente. Começamos por falar do cliente, da journey, estudar cada touch point desde o momento em que começamos a inspirar o cliente até ao momento da compra, viagem para o aeroporto, a fase do check-in, a fase do voo, a procura por informação.

Quantos funcionários tem a TAAG atualmente?
Temos cerca de 2.500 colaboradores.

O nosso foco está muito mais centrado no cliente

“Novos” públicos, rotas e serviços
Mas voltando outra vez a fevereiro e à campanha “Angola Querida”, havia também o objetivo de atingir novos públicos.
Sim.

Que novos públicos eram, são e serão?

Tínhamos uma visão de frota e de network, que era muito focado em ponto a ponto. Já no passado se tinha aberto rotas, mas não é só abrir novas rotas, há que criar uma cultura de venda de novas rotas. Há que criar uma cultura de conectividade, de vendas, uma cultura de empatia interna e de confiança na marca, já que posso criar uma série de destinos, mas se não os publicar, se não criar a confiança no meu produto, se não partilhar uma estratégia de posicionamento da marca, de marketing, se não vender internamente às equipas, tanto nacional como internacional, será difícil atingir novos públicos.

O nosso foco não é só vender Angola, é vender o mundo e para isso, primeiro as equipas têm de acreditar.

Em relação a rotas também apontaram rotas como a África do Sul, Brasil, Namíbia, Moçambique, entre outras. Como é que tem corrido?
Tem corrido muito bem. Aliás, no Brasil acabamos de aumentar para uma sexta frequência, é uma aposta muito forte por parte da TAAG.

Quando fomos ao Brasil para termos reuniões com vários players, todos diziam que a TAAG era uma linha aérea de angolanos para angolanos ou para pessoas que querem viajar para Angola. Os números atuais falam por si, enquanto antigamente tínhamos cerca de 70% de pessoas a voar de ou para Angola, agora temos 30%.

Ora, isto significa que as pessoas já nos veem como uma companhia que oferece conectividade para África e não só para Angola e mesmo para a Europa. E mais poderíamos fazer, se conseguíssemos aumentar a conectividade, por exemplo, com Madrid, que neste momento ainda não está perfeita.

Mas conseguiram, efetivamente, mostrar essa visão mais internacional?
Sim, claro, mas temos de ter a noção de que há destinos que funcionam, outros não. Temos uma série de 10 ou 15 destinos que queremos incorporar na rede, mas tem de ser encarado como um passo natural. Não podemos forçar a procura, não podemos forçar uma rota porque depois poderá ter impacto negativo na margem. Não podemos só pensar na receita, também temos de pensar nos custos, temos de pensar na margem. Temos de perceber que África ainda está a 65 ou 70% dos valores pré-pandemia, enquanto o resto do mundo está numa recuperação mais acelerada.

Foto: Frame It

Depois da apresentação em fevereiro, houve uma catadupa de informação e novidades por parte da TAAG. No final de março, anunciaram 14 ligações semanais entre Luanda e Lisboa. Como está a correr?
Está a correr muito bem. Está a ser um sucesso e não é nada que não esperássemos, até porque antigamente já tínhamos esse número de frequências.

E há espaço para crescer. Estamos a analisar a possibilidade de voltarmos a pôr o [Boeing] 777 na rota de Lisboa, uma vez que vai dar mais espaços Business e primeira classe. Isso é bom para os nossos clientes e sei que estão ansiosos.

Mas qual a razão para tirar o 777?
Tínhamos uma estratégia e limitações de frota que muitos que estavam de fora não percebiam e na altura questionou-se porque estávamos a voar com um avião a leasing. Mas são estratégias para salvaguardar o bom funcionamento da empresa, por exemplo, no que diz respeito à manutenção, aos ciclos de manutenção e respetivos ciclos devido aos atrasos na supply chain.

O refresh da marca vai acontecer nos próximos meses, não quero avançar com uma data específica por causa de atrasos na supply chain, mas acontecerá nos próximos dois meses

O aumento da frequência visava, diziam na altura [em fevereiro], agregar mais opções de mobilidade para os passageiros e clientes, face ao crescimento da procura do mercado. A frequência dos voos para o Porto mantém-se?
Voamos para o Porto, mas sazonal e não regularmente. Isto porque a margem ainda não compensa.

É uma das rotas que sempre foi sazonal e conheço esta rota há mais de dez anos e temos dados que nos dizem que voar de forma regular não dá.

Aliás, a maior parte do mercado que temos no Porto são expatriados que vivem e têm negócios em Angola e a maior parte voa no verão e no Natal, portanto não compensa.

Não há dimensão, essa é a única razão, não há segredo nenhum. Complementamos esses voos, como fazemos noutros destinos, com o voo via Madrid. Portanto, entre os dois garantimos o schedule para o ano inteiro. E essa é uma conectividade perfeita e até a um preço bem interessante.

Temos mais promoções em Madrid, porque é uma rota mais estratégica, em que há uma certa flexibilidade. Nós partilhamos muitas promoções em que podemos fazer descontos interessantes, principalmente, em off peak.

Na high season, voamos diretamente, na low season vamos via Madrid. Temos essa conectividade por causa do nosso codeshare e com acesso a um melhor terminal em Madrid, com um dos melhores lounges da Europa [da Iberia].

Aliás, temos visto um crescimento enorme nesta conectividade e falta as pessoas se habituarem a esta realidade.

As pessoas estavam mal habituadas?
Não é estar bem ou mal habituadas. É uma questão de serviço, de conforto.

Nós, como linha aérea, adorávamos conseguir dar resposta e ter essa frequência, se tivéssemos uma frota de aviões mais pequenos, mas a otimização da frota tem sido uma das grandes alavancas no passado, no presente e, também, para o futuro.

Acabamos de anunciar 15 novos A220, narrow body que vem substituir o [Boeing] 737. Todas as rotas dentro de África, mercados que queremos expandir, vão ser servidas com estas novas aeronaves. Também estamos a ver opções para os nossos wide bodies e estamos a ver algumas opções que nos deixem fazer rotas regulares, por exemplo, para o Porto e se conseguirmos ver essas opções de rotas, se calhar até as consideramos.

Portanto, a margem de uma rota não tem só a ver com a receita ou a demanda. Às vezes ou muitas vezes tem a ver com um tipo de avião. Um 777 tem uma demanda não só tem termos de combustível, mas também de staff. São operações completamente diferentes e muitas vezes o público não entende que, por exemplo, há uma demanda em termos de recursos, número de pessoas, que temos de ter num avião, mesmo que o avião vá vazio.

Estes 15 novos A220 quando é que entram em ação?
Foram anunciados, mas ainda não temos schedule para entrar em operação, ainda não temos datas precisas. É isso que se está a fazer neste momento. Os A220 são aviões muito procurados por parte dos grandes dos players mundiais e é uma questão de trabalharmos com a Airbus.

E a frota vai ser reforçada somente com esses A220 ou haverá mais aviões?
Estamos a ver outras opções. Como disse, estamos a ver opções para os wide bodies e ver se conseguimos algo que, por exemplo, nos possibilite voar para o Porto. São dossiers que estão em aberto, mas há que frisar que estamos a fazer melhorias na frota atual e isso é importante relevar.

A TAAG é crítica para o desenvolvimento do turismo em Angola

Que melhorias são essas?
É tudo, tanto nos interiores, nos assentos, no entretenimento a bordo, da luz, no som. Portanto é um full reset e quando digo full será até um ponto que se possa fazer, porque, infelizmente, a supply chain foi muito deteriorada durante e no pós-COVID. As pessoas, por vezes, podem pensar que mudar um assento é ir a uma loja e comprá-lo, mas não é assim no mundo da aviação. Por vezes temos tempos de mais de um ano para trocar os assentos. Neste momento estamos a ver como conseguimos fazer certas mudanças o mais rápido possível ou de uma forma faseada sem penalizar a operação. É otimizar, é reestruturar, é renovar, mas ao mesmo tempo não parar, não cancelar.

Muitos questionaram porque pusemos um avião em leasing e a minha resposta foi: mas preferiam que tivéssemos parado a rota, que tivéssemos atrasos?

O ponto é, a nova administração tem como foco o cliente, o aumento das rotas, trabalhar mais e melhor com os parceiros, sejam as agências de viagens, sejam parceiros de frota, de manutenção, de suporte à operação, melhoria do produto e do serviço a bordo.

É a Customer Journey?
Exato, é criar loyalty, o cliente querer voltar e começar a sentir as diferenças.

A campanha “Love Angola” serviu para dizer às pessoas que tenham paciência. Sabemos que não está tudo perfeito, não quer dizer que não estejamos a ouvir, mas estamos a fazer. Essas coisas que estão mal demoram muito mais tempo a consertar, a compor e não podemos estar a expor ou a explicar o detalhe.

A recapitalização da TAAG
Em março, o Governo angolano anunciou um plano complementar de recapitalização para a TAAG, com o qual pretendia ou pretende garantir recursos para uma maior estabilidade do plano de reestruturação da transportadora. O que é que isto significa, efetivamente, em termos de melhor estabilidade e lembro que também o ministro dos Transportes reafirmou a necessidade de a TAAG ser reestruturada, nomeadamente, em termos de processos, tecnologia, com profissionais verdadeiramente comprometidos. Este plano de reestruturação, esta maior estabilidade já está atingida, já foi atingida ou ainda perdura e vai perdurar no tempo?
Não, vai perdurar ainda no tempo. Não diria que está atingida, diria que a reestruturação de uma empresa demora cerca de cinco anos até criar um nível de início de maturidade. Penso que o pior já passou, ainda temos uma fase muito grande para completar este ano e no próximo ano que é parte da capitalização. E essa parte é algo que ainda estamos a falar com o Governo.

Isso vai alavancar muitas das mudanças que estamos a ver, o plano de frota é parte dessa recapitalização.

Até isto estar completamente fechado, ainda temos muito para fazer. Mudar a cultura demora tempo e isso é algo que estamos a fazer com este projeto do customer journey.

Se trouxermos 15 novos aviões, isso vai gerar quase 1.500 postos de trabalho, é preciso treinar as pessoas. Isto não se vai conseguir de um dia para o outro.

De que forma é que esta paragem forçada devido à pandemia impactou a TAAG em termos de recursos humanos?
Não houve um grande impacto. Acho que o grande impacto foi o desacelerar da produtividade e isso aconteceu em todas as empresas.

Quando chegamos ainda durante o COVID ainda tivemos um setback, em dezembro e janeiro de 2022, com a variante Ómicron e voltámos a fechar. Já íamos com toda a força quando tivemos de voltar a fechar.

Agora, queremos comunicar aos nossos clientes que temos uma jornada pela frente, está a melhorar a olhos vistos, já começamos a ver isso através das redes sociais, onde recentemente atingimos os 50.000 seguidores. Em menos de seis meses conseguimos aumentar 15.000 pessoas nas nossas redes, isto sem investimento.

As pessoas começaram a perceber que estamos a publicar mais, que estamos a fazer vídeos, criámos os podcasts da TAAG, já vamos para o episódio 11, nos quais temos personalidades desde o mundo da música, comediantes a uma série de pessoas do mundo artístico angolano em que falamos com um certo humor, com uma certa vivacidade, com uma alegria e contamos e desmistificamos muitas das histórias.

O caminho é para a frente, vamos ter novo serviço a bordo, vamos ter um novo menu, o produto vai começar a entrar aos bocadinhos. Temos o light meal para o cliente que não quer esperar nos voos da noite para ter a refeição completa, porque já comeu no lounge ou em casa e agora só quer uma coisa leve antes de adormecer.

O refresh da marca vai acontecer nos próximos meses, não quero avançar com uma data específica por causa de atrasos na supply chain, mas acontecerá nos próximos dois meses.

Tudo passa por conectar África com o mundo e o mundo com África

Em termos de operação, uma das apostas de diversificação da TAAG é o Brasil, tendo estabelecido um codeshare com a GOL que abrange 13 destinos domésticos no país, assim como a rota entre Angola e São Paulo. Além disso, também têm várias rotas com Lisboa, Madrid, Joanesburgo, Cidade do Cabo, Kinshasa, Ponta Negra, Maputo. Esta aposta no Brasil tem estado a correr efetivamente com a expectativa que foi traçada?
Sim, está e, por isso, anunciámos a sexta frequência. Não é hábito aumentarmos frequências se não existir procura e foi assim, por exemplo, com Portugal, fomos aumentando paulatinamente.

Temos vindo a fazer o mesmo com Madrid. Começámos com duas frequências, aumentamos para uma terceira frequência, fizemos isso com Joanesburgo, Cape Town já estamos com sete, o mesmo com Moçambique, Namíbia.

Onde realmente quase que triplicamos a operação foi nos domésticos, em Angola, porque realmente tínhamos a procura e inicialmente havia constrangimento ao nível da capacidade.

Para fora de Angola temos muito mais coisas no pipeline, nomeadamente dentro de África. A TAAG, neste momento, tem uma das rotas mais rápidas para chegar a todos os destinos africanos, principalmente na África Subsariana.

Toda a África tem imensas oportunidades. Temos, por exemplo, alianças com a Airlink para chegar à Zâmbia. No entanto, a maior parte dos portugueses para irem a umas Victoria Falls talvez vão até ao norte da Europa ou até à Arábia para depois voltar para baixo, viagem que agrega custos e mais de 15 a 20 horas de viagem, quando a TAAG viaja diretamente.

Ou seja, temos cerca de sete horas até Luanda, uma ligação muito pequena e depois mais três horas e meia até Joanesburgo. O mesmo para chegar a Moçambique, onde temos, por exemplo, alianças com a LAM para conectar para Bazaruto.

Através de alianças, seja SPA (Special Prorate Agreements) ou codeshare, conseguimos chegar a 150 destinos em mais de 40 países.

Essa conectividade já existia ou passou a existir?
Algumas já existiam. Por exemplo, a relação com Airlink já existia, só que não divulgámos convenientemente. Vamos voltar ao lado comercial em geríamos a operação de uma forma mais operacional.

Olhavam para dentro e não para fora?
Exatamente. Estava-se muito focado no avião, no staff e não no cliente. O ter um modus operandi mais comercial e menos operacional, mais focado no cliente, na loyalty.

É um novo posicionamento?
É um novo posicionamento e um realinhamento das estratégicas com um foco mais comercial e no cliente.

Foto: Frame It

Uma TAAG para desenvolver o turismo
Fazendo um paralelismo, em Portugal tem-se discutido muito a importância da companhia de bandeira, a TAP, para a economia nacional e para o desenvolvimento do turismo. Que importância teve, tem e terá a TAAG para o desenvolvimento de um setor muito importante, que não está desenvolvido em Angola, com um potencial enorme, como o turismo?

A TAAG é crítica para o desenvolvimento do turismo em Angola, mas não o pode fazer sozinha, nem é o nosso foco, porque esse foco tem de vir alinhado com políticas governamentais. É um foco do país. É algo que temos de continuar a trabalhar com o Ministério do Turismo. Mas são planos a médio e longo prazo.

E tem de haver também um envolvimento dos privados?
Claro, com investimento e abertura para atrair todos esse investimento. Adorava fazer parte desse processo.

Mas acredita que poderá ou terá de haver trabalho entre Ministério do Turismo, TAAG e investidores privados?
Não é poderá haver, é mais terá de haver. A minha experiência de já ter feito isto noutros países diz-me que terá de haver e não funciona de outra maneira, principalmente sendo a linha aérea de bandeira.

Mas gostaria só de reforçar a pergunta sobre a frota. Além desses 15 A220 há mais aeronaves que podem chegar à TAAG?
Sim, o plano é chegar a 50 aviões até 2027, é um target brutal.

Quantos aviões têm atualmente?
21.

Portanto, mais do que duplicar em quatro anos?
Exatamente. É um desafio enorme, não só pelo investimento, mas também pela operacionalização da entrada e do crescimento e desenvolvimento das rotas.

Estamos e vamos fazer apostas grandes para criar pacotes de operação turística e de viagens a preços interessantes

Estratégia digital
Falou muito no cliente e na experiência do cliente, da fidelidade do cliente, o que mudou na exigência, na preocupação, na necessidade desse mesmo cliente?
Penso que algumas já lá estavam, simplesmente eram necessidades básicas frustradas de nunca terem resposta e quando não havia muitas opções, habituou-se. E por isso falava da caixa de pandora, quando começámos a mudar as coisas, as pessoas querem falar e são mais exigentes.

As redes sociais também aceleraram este processo e sou extremamente apoiante de toda a digitalização de uma linha aérea, da parte comercial, da comunicação através de social media. Tentamos manter toda a parte de comunicação para o consumidor muito separada da comunicação corporativa, da parte mais institucional. Temos uma estratégia muito mais próxima, muito mais unida, sem dar azo a excessos, porque às vezes pode tornar-se contraprodutiva.

É algo fundamental, porque o consumidor quer, tem necessidade e se tivermos e acompanharmos sempre o consumidor, começamos a fazer investimentos estratégicos no futuro da linha aérea que podem vir de algumas ideias que já lá estão e algumas novas que podem surgir. O canal web é prova disso. Lançámos o “Plus Grade” que é uma ferramenta de upgrade de lugares de Económica para Business Class e de Business Class para Primeira Class, em sistema de leilão, em que alguns lugares aleatórios são dados para leilão para os clientes de última hora, dependendo das rotas, até 24 horas antes da partida do voo.

Mas essa estratégia digital está muito focada no que é o cliente angolano ou está focada no cliente global?
Global. Numa linha aérea não nos podemos só focar no cliente da casa. Este cliente é e vai continuar a ter um peso enorme na nossa quota de mercado e na nossa comunicação, mas uma linha aérea não cresce baseada somente no cliente interno, até porque a população angolana que viaja não vai crescer 20 ou 30% de um dia para o outro. Era bom, mas não funciona assim. Nesse sentido, a parceria da TAAG com a Ibéria é crucial para crescer a nossa pool de demand.

Quando falava na conectividade com a GOL, não é só dentro do Brasil. São 13 destinos, mas há toda uma conectividade que podemos garantir para os EUA e para toda a América Latina.

Se for um cliente de Joanesburgo ou de Moçambique e quero ir para os EUA, esta opção via Luanda é tão apetecível como ir via Europa. Através do codeshare com a Iberia ou a GOL conseguimos dar essas duas opções. Estamos a duplicar esta conectividade, até mesmo para a Ásia. Claro que há outras opções no mercado e vai sempre haver. Mas tudo passa por conectar África com o mundo e o mundo com África.

E Portugal?
Tem sido criada uma ligação ou reforçada uma ligação entre os operadores turísticos e as agências de viagem em Portugal para esse ponto de contacto com o consumidor final?
Há duas maneiras de trabalhar. Há o mercado tradicional de agências de viagens e turismo que queremos continuar e vamos reforçar. Aliás, estamos a reforçar a nossa equipa em coordenação com uma equipa de PR e de marketing que nos vai ajudar a alavancar isso mais agressivamente para chegar ao utilizador final. Estamos e vamos fazer apostas grandes para criar pacotes de operação turística e de viagens a preços interessantes.

A outra é também através do website e dos nossos canais diretos. Hoje em dia há uma diversificação enorme da maneira como se viaja e temos visto isto a mudar.

Isso foi algo que a pandemia trouxe de diferente.
Muito diferente. Nos últimos dez anos, Portugal e a abertura ao número de estrangeiros que têm visitado o país está a mudar brutalmente.

Isso é algo que a TAAG equaciona explorar? Por exemplo, quem visita Portugal ter uma oferta para ir até Angola, até ao Brasil?
Sim, é algo que queremos explorar. Aliás, um dos objetivos do nosso roadshow é exatamente partilhar essa possibilidade.

Esses roadshows são só feitos em Portugal ou também organizam noutros mercados?
O grande roadshow teve início em Angola com a campanha “Querida Angola”. Temos em Portugal e vamos ter uma versão mais light na África do Sul, em Moçambique, Brasil, embora o Brasil requeira outra estratégia.

Em mercados muito grandes onde a marca não é tão conhecida, tem de ser com uma estratégia mais digital. Os roadshows aplicam- se em mercados em que a marca já é conhecida, em que se ouvir alguma coisa passar, eu já sei e já olho porque conheço a marca. Se é uma marca não conhecida, requer outro nível de investimento e outro nível de estratégia.

Um novo hub africano
Que importância terá o novo aeroporto internacional de Luanda para Angola e para a TAAG?
Eu acrescentaria, para África até para o mundo.

Será um dos maiores aeroportos da África?
Sim. A construção do novo aeroporto vai ser enorme para Angola, para pôr ou continuar a pôr o nome de Angola no mapa. Vai também trazer uma abertura ao mundo. Até porque África é uma das economias subdesenvolvidas com maior potencial de crescimento e desenvolvimento. Depois da Ásia, África será a próxima, é inevitável.

Angola está a ser um pouco visionária nesse sentido. Trata-se de posicionar Angola para o futuro de África.

Será um novo hub em África?
Sem dúvida, será o novo hub em África, é essa a ambição.

E para a TAAG?
Para a TAAG é brutal, claro. Precisamos dessa nova infraestrutura para acolher os nossos 50 aviões até 2027, não só do ponto de vista de passageiros, mas também do ponto de vista de carga.

Com a atual infraestrutura era completamente impossível?
Temos um aeroporto simpático, pequeno e acolhedor, mas seria impossível.

Mas o facto de estar no centro da cidade não deixa de ser uma vantagem
Essa é uma enorme vantagem. Mas para a conectividade, que é uma das nossas apostas maiores, este aeroporto tem as suas limitações, o outro vai ser um sonho.

Fizemos há cerca de um ano o primeiro voo teste e foi uma delícia, realmente parece outro mundo. É um conforto a nível de qualquer outro grande aeroporto mundial.

Para finalizar, quantos passageiros transportou a TAAG em 2022?
Não tenho o número preciso, mas à volta de 1,1 a 1,2 milhões de passageiros. Este ano estamos com expectativas de chegar mais próximo de 1,5 ou 1,6 milhões de passageiros que são os níveis pré-COVID.

Fazendo um pouco de futurologia, com as novas aeronaves no ar em 2027, que números é que a TAAG pretende atingir?
Não gostaria de fazer esse tipo de futurologia, mas apontaria para três milhões de passageiros.

E que outras novidades poderemos esperar da TAAG para o curto e médio prazo?
Na parte digital bastantes novidades e desenvolvimentos no nosso website, desde formas de pagamentos, coisas muito entusiasmantes. Mais promoções, mais flexibilidade de preços para os clientes que tenham essa flexibilidade de viajar. Melhoria da nossa frota em termos de conforto.

Digital e produto são as mais óbvias, mas teremos mais conforto no nosso check-in, toda a parte de booking, desde grupos, operadores, nos nossos canais diretos, mais agilidade, mais flexibilidade, preços mais simpáticos. Ver mais da nossa marca, mostrar mais a nossa marca, a nossa TAAG, mais proximidade, mais simpatia e mais serviço.

A mensagem é: África nunca ficou tão perto e tão barata.

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Destinos

Vila Galé aposta em Espanha com hotel em Isla Canela

Depois de Portugal, Brasil e Cuba, o grupo Vila Galé vai expandir a sua atividade para um quarto mercado. O grupo português aposta na Isla Canela, em Espanha, com a abertura do novo hotel a estar marcada para abril de 2024.

Victor Jorge

Foi no final do mês de julho – durante a inauguração do NEP Kids em Beja – que os responsáveis do grupo Vila Galé avançaram com a informação da expansão para novos mercados em 2023 e 2024. Se a aposta em Cuba já foi anunciada, com a abertura do Vila Galé Cayo Paredón, um resort all inclusive em Cayo Paredón Grande, a 25 minutos do aeroporto Jardines del Rey, em Cayo Coco, em outubro de 2023, Espanha recebe o grupo na Páscoa de 2024, em abril, com a abertura de um hotel em Isla Canela (Costa de la Luz, Huelva).

Com acesso direto à praia de Isla Canela, o futuro Vila Galé Isla Canela terá 300 quartos com varanda, duas piscinas, dois restaurantes, três bares, incluindo um na piscina, Satsanga Spa & Wellness com piscina interior, ginásio, salas de massagens, banho turco, sauna e piscina de hidromassagem, Clube Nep para as crianças, salas de eventos e lojas. A oferta gastronómica e de animação será muito vocacionada para famílias e casais.

A Saint Croix HI, a SOCIMI (Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria, em espanhol) do Grupo Pryconsa, irá realizar a reforma para implementação do novo hotel Vila Galé Isla Canela numa unidade hoteleira existente, que passará por uma renovação completa, realizada em várias fases.

“Estamos muito entusiasmados com este desafio em Espanha”, refere Gonçalo Rebelo de Almeida, CEO da Vila Galé. “Acreditamos que Isla Canela é um destino com muita procura e bastante potencial, e que poderemos vir a desenvolver os mercados espanhol, português e dos restantes países europeus. Esta nova unidade permitirá reforçar a oferta de qualidade e a presença internacional do grupo, sobretudo no que diz respeito ao turismo de praia e para famílias”, destaca o CEO do grupo hoteleiro português.

Já do lado da Saint Croix HI, o CEO da empresa, Marco Colomer, refere que “temos muito orgulho em disponibilizar um imóvel muito especial para permitir à Vila Galé abrir o seu primeiro hotel em Espanha, que será um sucesso garantido tanto pela experiência e bom trabalho da empresa hoteleira, como pela qualidade e localização do imóvel, em frente ao mar, bem como os benefícios do destino Isla Canela”.

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Transportes

Aviação comercial consolida cenário de recuperação face aos três anos anteriores, revelam dados da OAG

Os dados revelados pela OAG indicam que a capacidade aérea à escala global pode ultrapassar os resultados de 2019 já no início do 4.º trimestre deste ano.

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A ferramenta de tracking utilizada pela OAG que analisa a evolução da capacidade aérea à escala global continua a revelar boas indicações sobre a recuperação do tráfego aéreo desde o início do corrente ano. Os valores registados desde o início de 2023, têm vindo a ser sempre bastante superiores aos dos últimos 3 anos e têm-se gradualmente vindo a aproximar dos resultados de 2019 prevendo-se que os possa mesmo ultrapassar no início do 4.º trimestre do ano.

Na última semana de agosto verificou-se uma ligeira diminuição da capacidade aérea oferecida, que corresponde ao padrão habitual de anos anteriores, que corresponde ao final do período de férias no hemisfério norte.

Fonte OAG

Desde a 25.ª semana do ano (meados de junho) a programação das companhias aéreas vem oferecendo uma capacidade global que ultrapassa a marca dos 110 milhões de assentos por semana. A quebra de capacidade verificada na última semana e que se manterá nas próximas coincide com o período de férias de verão no Hemisfério Norte.

Cerca de dois terços da redução semanal da capacidade aérea face à semana anterior verificaram-se nos voos domésticos. Esta última semana a capacidade aérea em voos domésticos caiu para 66,6 milhões, abaixo dos 68,1 milhões da semana anterior, permanecendo 0,8% acima da semana homóloga de 2019. Grande parte da queda na oferta de lugares em comparação com a semana anterior resultou de flutuações no mercado interno chinês, onde a capacidade de assentos diminuiu um milhão de lugares esta semana.

Voos domésticos – Fonte OAG

A capacidade das companhias aéreas internacionais diminuiu esta semana, de 46,4 milhões de lugares na semana anterior para 45,5 milhões de lugares na última semana, uma diminuição de quase um milhão de lugares. Ao nível global, o número de lugares internacionais diminuiu 6,4% em relação à mesma homóloga de 2019. Nas próximas semanas, espera-se que a capacidade internacional estabilize próxima dos 44,5 milhões de lugares por semana, antes de baixar para menos de 40 milhões de lugares na temporada de inverno da IATA.

Voos internacionais – Fonte OAG

No continente europeu e na 5.ª semana de agosto verificou-se um comportamento em baixa tanto no que respeita aos voos domésticos, como a voos internacionais, relativamente a igual período de 2019. As perdas maiores, sem surpresa, verificaram-se na Europa de Leste, com valores superiores a -20% para os voos internacionais, enquanto na Europa Ocidental as perdas situaram-se entre os -5% e os -9%.

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Pagamentos nas atividades turísticas e hotelaria crescem 5% neste verão

O número de transações registadas pelos negócios em Portugal aumentou 15% este verão em comparação com o mesmo período do ano passado. Os pagamentos no setor do turismo cresceram, na globalidade 5%, sendo que as transações de origem estrangeira aumentaram 20% face a 2022.

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O número de transações registadas pelos negócios em Portugal aumentou 15% este verão em comparação com o mesmo período do ano passado. De acordo com o REDUNIQ Insights, relatório da REDUNIQ que analisa a evolução dos pagamentos por cartão no país, este número foi alavancado pelo crescimento do turismo estrangeiro em território nacional, que totalizou mais 20% de transações de origem estrangeira face ao verão de 2022. Nesta equação, também o número de transações originadas por cartões de pagamento nacionais cresceu 14%.

No total, indica o relatório, a hotelaria e as atividades turísticas registaram, neste verão de 2023, uma evolução de 5% face ao período homólogo de 2022, sendo que a despesa média ascendeu a 154,90 euros, sendo responsável por 12% da globalidade dos pagamentos efetuados no período em análise.

Durante o verão de 2023, o REDUNIQ Insights revela ainda que, do lado da faturação estrangeira, o maior contributo veio dos turistas franceses, que representaram 18% do total de faturação estrangeira em Portugal este verão. Atrás surgem o Reino Unido e a Irlanda (ambos com 13%), assim como os Estados Unidos e Espanha (os dois com 9%). Nota ainda para o crescimento da faturação de turistas irlandeses, que cresceu 33% face ao ano passado. Além do crescimento impressionante, o valor da compra média (124,7 euros) realizada pelos turistas irlandeses é, também, o valor mais elevado do Top 5 de países estrangeiros, contra os 66,40 euros dos norte-americanos, 44,2 euros dos britânicos, 44 euros dos franceses e 36,5 euros dos espanhóis.

A análise do REDUNIQ Insights, que compreende a janela temporal entre 2 de julho e 2 de setembro, destaca a Região Autónoma dos Açores e do Alentejo, que registaram o maior crescimento homólogo de faturação. Enquanto os Açores obtiveram mais 14% de faturação, o Alentejo aumentou em 12% a performance dos negócios locais. A fechar o pódio surge a região Norte, com mais 11% de faturação face ao verão de 2022.

Relativamente ao consumo estrangeiro, as regiões insulares também se destacam. Assim foram as que melhores resultados alcançaram, com os Açores a crescer 22% em faturação estrangeira, e a Madeira em 18%. Ao nível do consumo nacional, foi o Alentejo que observou um aumento homólogo mais expressivo (+12%). Por outro lado, o Algarve e Área Metropolitana de Lisboa apresentam o crescimento menos expressivo, com uma variação positiva de 6% em comparação com o verão do ano passado.

Para Tiago Oom, Chief Commercial Officer da UNICRE e porta-voz oficial do REDUNIQ Insights, “o facto de o número de transações ter tido um crescimento superior ao da faturação indica a diminuição do valor médio de compra (37,2€ no verão de 2022 contra 35€ no mesmo período de 2023). Por outras palavras, o crescimento do número de transações, face à faturação deve-se igualmente à gradual democratização dos pagamentos digitais em detrimento do dinheiro físico. Aqui falamos não apenas dos tradicionais cartões de pagamentos, mas também os pagamentos via smartphone ou wereables. Os números têm mostrado que, cada vez mais, os comerciantes que não aceitem meios eletrónicos de pagamentos acabam por ter impactos nos resultados de venda, uma vez que os consumidores cada vez menos andam com dinheiro e estão mais orientados para uma experiência de pagamento simplificada, rápida e cómoda – no fundo, uma experiência digital e muito mais segura”.

Numa análise semanal, a primeira quinzena de agosto foi o período em que se registou um pico significativo de faturação, representando 23% do total de faturação registada este verão. Segundo explica Tiago Oom, “este fenómeno deve-se a dois fatores: por um lado, a realização da Jornada Mundial da Juventude, que trouxe um maior fluxo transacional estrangeiro em diversos pontos do país; e depois o facto de entrarmos na tradicional época de férias, onde a primeira quinzena de agosto é sempre a preferida dos portugueses. Os estrangeiros procuram cada vez mais uma diversidade de destinos nacionais, trazendo com isso um maior impulso para a economia de cada região, muito relevante nesta primeira quinzena”.

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Viagens ‘outbound’ do Reino Unido no outono são promissoras. Portugal com crescimento de 41%, diz ForwardKeys

De acordo com dados da ForwardKeys, Portugal aparece destacado nas reservas por parte do mercado do Reino Unido, com um crescimento de 41% face ao mesmo período de 2022.

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Os dados mais recentes sobre passagens aéreas da ForwardKeys pintam um quadro otimista para o mercado de viagens “outbound” do Reino Unido para o período do outono. Os bilhetes acumulados no ano emitidos para viagens internacionais de meio período a partir do Reino Unido estão atualmente apenas 6% atrás do período comparativo de 2019 e 37% à frente do ano passado. As viagens intrarregionais estão 30% à frente do ano passado e 11% à frente de 2019.

Entre os destinos mais procurados está Portugal, com um crescimento de 41% face a 2022, ficando atrás de Espanha (+43%) e Grécia (+62%), mas à frente da Itália (+15%), salientando a consultora que são os destinos do sul da Europa que apresentam melhor desempenho.

As viagens de longo curso a partir do Reino Unido estão 46% à frente do ano passado e apenas 16% atrás de 2019. Destinos como os EUA estão 27% atrás dos níveis de 2019 e 14% nos Emirados Árabes Unidos. A Índia ganhou participação de mercado em relação a 2019 para se tornar o segundo maior destino de longo curso, com um crescimento de 20% face a 2019. Também o Reino da Arábia Saudita apresenta um desempenho muito forte, passando do 12.º maior destino, em 2019, para o 4.º, em 2023.

“No primeiro trimestre, os bilhetes para viajar no próximo outono ficaram 11% atrás do mesmo período de 2019, enquanto no segundo trimestre os bilhetes ficaram apenas 4% atrás, destacando uma aceleração na recuperação à medida que nos aproximamos das datas da viagem”, refere Luis Millan, chefe de Pesquisa da ForwardKeys.

“Dito isto, ainda estamos à frente do período crucial para reservas, com uma parcela substancial de reservas prevista para acontecer nestas semanas, como visto tanto em 2019 como em 2022”, acrescenta Millan.

Ao analisar os prazos históricos de partidas acumuladas no ano, os dados mostram que os turistas britânicos estão a reservar com maior antecipação este ano, em comparação com 2019 e 2022 – 31% das partidas, no acumulado do ano, tiveram uma janela de reserva de mais de 90 dias, em comparação com apenas 24% em 2019 e 28% em 2022.

A janela de 30 a 89 dias continua a ser crucial, com uma quota de 37% em 2023, em comparação com uma quota de 38% em 2019 e 2022. No entanto, quase um terço de todas as reservas tendem a materializar-se nos últimos 30 dias antes do período de férias.

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Norwegian ultrapassa os 2 milhões de passageiros em agosto

A companhia aérea norueguesa transportou, no mês de agosto, 2,1 milhões de passageiros. Na próxima semana divulgará o programa para o verão de 2024 com o anúncio de novas rotas de destinos.

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A Norwegian transportou 2.141.613 passageiros em agosto de 2023, correspondendo a um crescimento de 7% face a igual mês de 2022, com uma ocupação média de 85,2%.

Em comunicado, a companhia aérea norueguesa refere que a regularidade foi “particularmente elevada”, indicando que 99,6% de todos os voos regulares foram operados. “Em circunstâncias difíceis, como ventos fortes e inundações causadas pela tempestade Hans no sul da Noruega, bem como problemas de tráfego aéreo no Reino Unido, a Norwegian garantiu que os viajantes chegassem aos seus destinos da melhor maneira possível”, salienta a companhia aérea norueguesa.

“Os nossos dados de tráfego de agosto foram bons e à medida que o outono se aproxima, vemos que os clientes continuam a reservar férias em muitos dos nossos destinos populares e que os viajantes de negócios regressaram após o verão”, refere Geir Karlsen, CEO da Norwegian, antecipando que a campanha de vendas de outono foi “bem recebida e o impulso de reservas para os próximos meses continua positivo”.

Em agosto, a Norwegian operou uma média de 80 aviões com uma regularidade de 99,6% dos voos programados, com a companhia aérea a referir que as operações foram afetadas pela interrupção dos Serviços Nacionais de Tráfego Aéreo (NATS) no Reino Unido, a 28 de agosto, levando a “grandes atrasos” e a um “grande número de cancelamentos”. A pontualidade em agosto (ou seja, a proporção de voos que partem dentro de 15 minutos do horário programado) foi de 82,4%. No entanto, 98% de todos os voos que partiram chegaram a tempo ou dentro de uma hora da hora prevista de chegada, o nível mais elevado até agora este ano.

Para o outono, as perspetivas são “positivas” com a capacidade a ser “ajustada para fazer face à variação sazonal da procura para o próximo inverno”.

Na próxima semana, a Norwegian divulgará sua programação de verão para 2024, com mais rotas para novos destinos sendo adicionadas em novembro.

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