Os Efeitos das Crises no Turismo e na Hotelaria
Jorge Catarino – Director do Departamento de Hotelaria da Cushman & Wakefield A transversalidade dos efeitos da actual crise na economia real significa que, de forma mais ou menos intensa, […]

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Jorge Catarino – Director do Departamento de Hotelaria da Cushman & Wakefield
A transversalidade dos efeitos da actual crise na economia real significa que, de forma mais ou menos intensa, todos os sectores de actividade económica têm sido e serão impactados; e o Turismo e a Hotelaria não são nem serão excepção. A título de exemplo, o gigante britânico XL Leisure já decretou falência, e companhias aéreas de bandeira como a Alitalia ou a Varig vivem os piores tempos de sempre, sendo a redução das taxas de ocupação nos hotéis de todo o mundo uma notícia cada vez mais frequente. A estagnação ou mesmo redução do PIB em alguns mercados emissores de turismo, a súbita redução da confiança dos consumidores e dos orçamentos das empresas, a volatilidade do preço dos combustíveis, a diminuição do número de rotas, frequências e lugares nas transportadoras aéreas; e a entrada no mercado de nova oferta hoteleira são factores que, infelizmente, têm um forte impacto no desempenho dos hotéis, sobretudo quando se verificam em simultâneo.
Na verdade, sucedem-se, de ambos os lados do Atlântico, e mesmo em destinos mais longínquos, as notícias de pendor negativo relativas a quebras, por vezes fortes, e frequentemente em aceleração, de taxas de ocupação (que tendem a ceder primeiro que os preços), de preços médios por quarto (num segundo momento), de RevPAR, e, inevitavelmente, de Income Before Fixed Charges (IBFC) ou Gross Operating Profit (GOP) e de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations (EBITDA), sugerindo um ambiente de negócio em rápida degradação. E, no caso dos hotéis, devido à elevada rigidez da estrutura de custos, operacionais e não-operacionais, não pode ser ignorado o efeito multiplicador ao longo da Demonstração de Resultados de todas e quaisquer diminuições ao nível das receitas, como demonstraremos mais à frente, no Capítulo III – O Impacto sobre o Valor dos Hotéis e o seu Financiamento.
Importa notar que o volume de negócios da Hotelaria tem uma forte correlação com o volume de negócios da aviação (nos Estados Unidos a relação é de 1 para 0,4, isto é, variações negativas ou positivas de 1% na capacidade de transporte das companhias aéreas implica variações de mesmo sentido de 0,4%) e que, de acordo com a IATA, o tráfego global tem estado a decrescer de forma acelerada, mês após mês, pelo menos desde Setembro de 2008. Na opinião do Director Geral e CEO da IATA, Giovanni Bisignani, “A deterioração do tráfego aéreo global é alarmantemente acelerado e geral. Apesar da redução do preço dos combustíveis, esta não compensará a quebra da procura, pelo que as perdas das companhias aéreas em 2008 deverão ser maiores que a previsão inicial.” O tráfego global de passageiros encolheu e as reduções de capacidade das várias companhias não acompanharam as quebras da procura, tendo as taxas de ocupação (load factor) diminuído significativamente em todas as regiões no último mês de Setembro. Nem a região Ásia/Pacífico escapou a esta quebra, que resulta do abrandamento económico da Índia e da China e do comércio global.
Quanto a 2009, os analistas da aviação são relativamente unânimes ao considerar muito pouco provável um crescimento da procura, com a grande maioria das companhias áreas muito preocupadas com a maximização da rentabilidade das rotas existentes e o eventual encerramento de rotas não rentáveis, mesmo que implique basear aviões. Na verdade, à semelhança dos hotéis, quando a procura diminui, as companhias aéreas têm uma de duas alternativas: tarifas mais elevadas à custa de menos passageiros; ou tarifas mais baixas na esperança de estimular a procura. Porém, num ambiente de procura “anémica” a redução da oferta é a medida mais provável. Infelizmente, os hotéis não podem tomar semelhante medida, devido à rigidez do seu inventário de quartos, pelo que todas as variações na procura se traduzirão, de forma directa, na taxa de ocupação-quarto.
A estratégia das companhias de baixo preço (low-cost) e companhias tradicionais será claramente a da tentativa de manutenção das actuais rotas e frequências, em detrimento do seu reforço ou da abertura de novas rotas para novos destinos; existindo grande incerteza sobre os impactos da actual crise sobre rotas com procura maioritariamente turística. Sabe-se porém que, em geral, a procura de viagens com motivação lazer tem não só maior volatilidade que a procura de negócios (subidas e descidas mais pronunciadas), como em situação de crise económica abranda mais rapidamente (e demora mais a recuperar) que aquela. De facto, e de acordo com estatísticas recentemente divulgadas, o mercado de pacotes de férias do Reino Unido foi um dos poucos a contrair volume de negócios em 2007, ainda antes do despoletar da crise financeira. É, portanto, bastante previsível que se venha a confirmar uma redução da procura e, em consequência, da oferta de frequências, rotas e capacidade de transporte de passageiros de/para a maioria dos aeroportos portugueses em 2009, com especial enfoque para os do Algarve e Madeira.
A indústria hoteleira portuguesa registou em 2007 um dos melhores desempenhos de sempre, com acréscimos significativos nos principais indicadores de actividade e em praticamente todos os destinos turísticos nacionais. No entanto, logo desde o início do ano de 2008 que se vem verificando uma redução gradual das taxas de ocupação e dos preços médios. A desvalorização da libra e a estagnação ou mesmo recessão económicas no Reino Unido, Alemanha, Espanha, França e Irlanda resultaram no decréscimo do número de turistas com origem nestes mercados, alguns dos quais entre os principais emissores para destinos nacionais como Lisboa, Algarve e Madeira.
A crescente desconfiança e incerteza quanto ao futuro, quer de consumidores, quer de empresas, tem implicado uma bastante menor apetência para o consumo e o investimento, travando o dinamismo económico. De modo geral, a pressão sobre os orçamentos familiares e empresariais significará menos deslocações, por menos tempo, grupos mais pequenos e redução nas despesas não essenciais, isto é, um “apertar de cinto” geral. Menor procura significa menores taxas de ocupação e, a prazo, menores preços médios por quarto, gerando alguma canibalização entre segmentos da oferta hoteleira, em benefício dos consumidores, os quais estarão crescentemente conscientes dos seus orçamentos, exigindo o mesmo ou maior “value for money”, num ambiente em que “cash is king” e os clientes escasseiam, potenciando o aumento da intensidade concorrencial.
Os hoteleiros enfrentam portanto uma combinação perigosa de menor confiança dos consumidores, maior dificuldade de acesso ao crédito e redução dos orçamentos das empresas, a qual não deixará de impactar significativamente o desempenho dos hotéis em 2009. A maioria dos analistas prevê que as consequências da actual crise venham a ser maiores em destinos periféricos que nos grandes centros urbanos, que afectem mais os hotéis de preços médios que os económicos e de luxo (os quais, porém, não estão imunes a crises), e que afecte mais destinos de lazer como o Algarve e a Madeira que de negócios como Lisboa e o Porto. No entanto, e no caso de Lisboa e Porto, onde os short-breaks são muito importantes, é também expectável uma diminuição da procura, embora menor, pois destinos directamente concorrentes mas relativamente mais caros, perderão agora quota de mercado.
Em 2009 continuará naturalmente a existir procura no mercado, mas esta manifestar-se-á de forma diferente, pois famílias e empresas estarão a procurar economizar mais que antes. É previsível portanto que haja um relativo downgrade da procura turística e uma maior preferência por pacotes e hotéis em regime de tudo incluído, sem quaisquer surpresas ou custos adicionais escondidos. Será provável uma diminuição das distâncias percorridas em viagem, crescendo o turismo interno e de curta distância (short-haul) à custa da dos destinos de médio e longo curso. A proximidade pode mesmo ditar a substituição do avião pelo comboio ou automóvel, sendo a localização periférica de Portugal uma desvantagem relativa maior. Por último, os consumidores tenderão a reservar mais tarde e os hoteleiros dificuldades acrescidas em fazer previsões; sendo provável que, apesar da prudência havida na elaboração dos orçamentos para 2009, a maioria das empresas passe grande parte do ano atrás destes, com sucessivos desvios face às estimativas mensais e acumuladas.
III – Como Reagir – Desafios e Opções
Neste ambiente, importa manter o discernimento, monitorando o negócio com maior frequência e profundidade de forma a detectar todos e quaisquer sinais de mudança de circunstâncias, com vista a uma mais célere tomada de medidas de minimização dos impactos negativos.
Algumas das reacções possíveis são apresentadas no quadro abaixo.
Quadro – Actual Crise: 2008 – ?
ç Gestão Apertada da Tesouraria e das Necessidades de Fundo de Maneio, Reduzindo ou Adiando Despesas e Foco Permanente nos Recebimentos
ç Devido aos Riscos Acrescidos de Incumprimento, Reduza as Vendas a Crédito
ç Reestruture a Dívida Bancária e Reduza (se possível) a Alavanca Financeira
ç Desenvolva Cenário Pessimista, Estabeleça um Plano de Contingência e Esteja Atento aos Primeiros Sinais de Deterioração da Situação
ç Actue de Imediato na Estrutura de Custos e Optimize a Eficiência da Organização, Antecipando e Reduzindo o Ponto de Break-even Operacional
ç Reconsidere Plano de Desenvolvimento e Orçamento de Investimentos, Anulando ou Adiando Caso não Representem a Perda de Oportunidades Importantes
ç Reveja o Processo Produtivo e Reconsidere as Actividades Desenvolvidas e a Desenvolver em Regime de Outsourcing
ç Adapte a Oferta de Serviços às Reais Novas Necessidades dos Clientes: Mais Valor Percebido por um Preço Mais Baixo (Maior “Value for Money”)
ç Procure Formas Criativas de “Pricing” dos Serviços Prestados
ç Desinvista em Negócios/Áreas Não Estratégicas para o “Core Business”
ç Aproveite as Oportunidades Estando Atento a Possíveis Parcerias e Aquisições que Acrescentem Efectivo Valor
ç Reveja a Estratégia e a Política Financeira
ç Melhore a Transparência e Frequência da Comunicação com os Principais Investidores, Financiadores e outros “Stakeholders” Relevantes
ç Crie Pequena Equipa Interna de Acompanhamento: Análise de Indicadores de Desempenho, Desenvolvimento de Cenários e Implementação Medidas Correctivas
Planeie para a Retoma Económica, Investindo em Desenvolvimento de Novos Serviços, Tecnologias de Informação e na Formação dos Colaboradores
Fonte: Collateral Damage – What the Crisis in the Credit Markets Means for Everyone Else, October 2008
The Boston Consulting Group, David Rhodes, Daniel Stelter, Shubh Saumya e André Kronimus
Adaptação ao negócio hoteleiro por C&W Hospitality