Atendimento de excelência, qualidade dos produtos e serviços oferecidos, criação de experiências marcantes. Estas são objetivos orientadores para qualquer operador do setor do Turismo ou da Hotelaria. Alcançá-los depende, em última instância, de um único fator: conhecimento.

Devendo ser visto como basilar em todas as organizações, o “conhecimento” tem de ser percecionado nas suas múltiplas vertentes, que podemos agrupar em dois grupos principais. Por um lado, encontramos o conhecimento explícito, mais formal e facilmente percetível. Formação, bases de dados, manuais e relatórios, bem como outros documentos oficiais integram esta dimensão e relacionam-se, muitas vezes, com normas e diretrizes vindas de diferentes stakeholders, como entidades governamentais e setoriais.

Por outro lado (não oposto, mas complementar), o conhecimento implícito diz respeito a uma vertente mais informal, onde se concentram as experiências dos indivíduos e destes com os seus pares e organizações, materializando-se em conversas, em contactos cara a cara ou no clássico “tentativa e erro”. Pelo seu uso menos tangível, transformar conhecimento implícito em explícito é um desafio para as organizações, assim como a gestão do conhecimento em si.

Contudo, garantir a integração destas duas dimensões mostra-se essencial para gerar e melhorar padrões de qualidade e boas práticas dentro de uma organização. Mais do que isso, constitui-se, através do trabalho em torno do conhecimento, uma base para a diferenciação perante o exterior: saber como se define uma empresa, o que defende, como opera e o que oferece é um princípio fundamental para identificar e potenciar as suas vantagens competitivas no mercado, desenhando estratégias que vão ao seu encontro.

A gestão do conhecimento, no setor hoteleiro, ganha contornos especialmente relevantes em contextos de crise. Estes, infelizmente, não são novidade para a Hotelaria e o Turismo, cujos profissionais, por repetidas vezes, ampararam e superaram as consequências de crises de segurança, ambientais ou sanitárias. A forma como uma unidade hoteleira ou turística vive estes momentos depende, entre outros fatores, da sua localização, da sua dimensão e da sua preparação. Também por isso se tornou particularmente avassaladora a crise pandémica que ainda atravessamos – os impactos foram globais, sentidos dos grandes aos pequenos negócios e na maioria dos setores.

Neste contexto sem precedentes, sobretudo, no seu início, foi necessário trabalhar com grandes volumes de informação nova, responder a diretrizes em constante atualização, mudar, por diversas vezes, processos de trabalho– tudo isto enquanto se geriam naturais preocupações das áreas financeiras.

Mais do que nunca, o conhecimento foi posto à prova: não só aquele de que a organização dispunha e que lhe permitia adaptar-se rapidamente, mas, sobretudo, aquele que foi gerado. Transformando desafios em oportunidades, estes setores mostraram-se capazes de criar mudanças que irão manter-se a longo prazo, como a digitalização na gestão e em todos os momentos de contacto com o cliente, a implementação de gabinetes de comunicação de crise, a criação de produtos e serviços alternativos ou complementares, numa diversificação e adaptação da oferta às novas exigências do mercado e dos consumidores.

As respostas assertivas e conjuntas alcançadas em contexto de crise vão, sem dúvida, contribuir tanto para a recuperação mais imediata dos operadores turísticos e hoteleiros, como para a resposta a futuros cenários de crise – que todos esperamos não ver chegar tão cedo.