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“A única maneira de sobreviver é ficar maior e mais eficiente”

Por a 12 de Junho de 2018


Foram precisas apenas quatro semanas para a Springwater Capital decidir adquirir a Espírito Santo Viagens em 2014. Seguiu-se a Geostar um ano depois. Ambas as empresas portuguesas integram actualmente o Grupo Wamos, detido em 81% pelo fundo de capital de risco, com presença também em Espanha. Em entrevista ao Publituris, Martin Gruschka, CEO da Springwater Capital, faz um balanço desta presença de quatro anos em Portugal e fala sobre a aposta no segmento de ‘incoming’, área em que antevê um maior crescimento da actividade turística no País.


Em 2014, a Springwater Capital adquiriu a Espírito Santo Viagens, a agora Springwater Tourism, e um ano depois a Geostar. Que balanço faz destes quatro anos de presença em Portugal?
Fundamentalmente, muito positivo. Quando entrámos na Espírito Santo Viagens, a empresa estava numa situação muito complicada, porque o Grupo Espírito Santo tinha colapsado. Em quatro ou oito semanas existia uma situação de vácuo, de “não pertencemos a lado nenhum, ninguém gosta de nós” e isto criou um grande desafio para a equipa de gestão, porque muitos clientes estavam a fugir, especialmente clientes corporate, que eram a maior fatia do negócio na altura da TopAtlântico – ES Viagens. Foi um grande desafio e a primeira grande tarefa foi acalmar os clientes e o mercado e dar estabilidade. Os primeiros 12 meses foram focados na estabilidade de recuperação de uma situação onde a empresa estava a perder dinheiro devido a todos estes colapsos, mas também a promover a estabilidade e dar um sinal aos clientes de que a empresa está de volta, está bem, de que não é apenas uma entidade ligada ao grupo Espírito Santo, mas sim uma empresa que tem a sua própria identidade e a sua qualidade. Funcionou e logo no primeiro ano fomos capazes de regressar a resultados positivos, estabilizar o negócio e, enquanto o fazíamos, soubemos que existia uma oportunidade de adquirir a Geostar, detida pela Sonae e Grupo RAR. Foi um processo complexo, porque existiam dois accionistas, o que significava que tínhamos várias pessoas à mesa com opiniões e objectivos diferentes. Penso que ajudámos a encontrar uma solução construtiva que ia ao encontro dos interesses dos dois accionistas, o que demorou um ano. Sendo um sector consolidado, com margens de negócio cada vez mais reduzidas, porque companhias como a TAP pagam cada vez menos comissões e margens, a única maneira de sobreviver é ficar maior e ser mais eficiente, por essa razão, sentimos que juntar a Geostar com a ES Viagens faria muito sentido financeiramente. Assim, um ano mais tarde, adquirimos a Geostar e conseguimos colocar equipas diferentes a trabalhar juntas, que é algo que demora o seu tempo, especialmente quando existem culturas diferentes. A Geostar veio de uma cultura influenciada pela Sonae, que é um grupo de distribuição de retalho altamente eficiente, é um grupo fantástico e tinham atitudes muito diferentes da ES Viagens, que veio do Grupo Espírito Santo, que era muito mais tranquila. A equipa de gestão passou muito tempo a tentar, lentamente, juntá-las. O ex-CEO da Geostar, Martins Jesus, tornou-se o CEO da Top Atlântico e o Gonçalo Salgado passou de número dois na Geostar para número um. Houve muitas mudanças, por exemplo, a tecnologia é uma parte importante da distribuição de viagens, por isso trabalhar e harmonizar sistemas de uma e da outra foi um grande desafio nestes últimos dois anos. Isso evoluiu imenso, ainda não está totalmente concluído, mas uma das grandes tarefas dos últimos dois anos foi ter uma administração da estrutura de IT mais centralizada e mais eficiente, que basicamente ajuda ambas as marcas a serem melhores. No final, a empresa está muito bem, melhorou as suas margens, que são mais rentáveis. Julgo que foram quatro anos de muito trabalho, de muitas mudanças, mas não mudanças dramáticas, mas sim mudanças no decorrer do tempo. Estamos muito contentes com isso.

No início era a Springwater Capital que detinha a Springwater Tourism e a Geostar, mas passou a ser o Grupo Wamos, que tem presença em Espanha e que também é detido pela Springwater Capital, com a Royal Caribbean. Quando se fez essa mudança e porquê?

No início, existia uma empresa gerida por nós que comprou a Top Atlântico, assim como a ES Viagens, e depois a Geostar. Depois de um certo período sentimos que existem, de facto, muitos benefícios em ter um grande grupo ibérico e foi por isso que vendemos os grupos portugueses ao espanhol Wamos, ou seja, integrámo-los, porque sentimos que existem muitas sinergias. Por exemplo, na Geostar existe um óptimo departamento de Sistemas de Tecnologias de Informação (IT), muito melhor do que aqui em Espanha. Temos este grande activo e ‘know how’ lá, enquanto temos algo mais antigo e não tão bom, então passámos a ter essas pessoas a gerir a parte tecnológica aqui de Espanha. De maneira a fazer isto de forma correcta tínhamos que juntá-los legalmente como grupos e isto realmente aconteceu. Temos muitas sinergias entre os grupos, onde as equipas portuguesas ajudam as espanholas ou as espanholas ajudam as portuguesas, por exemplo nas compras de produtos de operadores turísticos. Se comprarmos mais, temos um melhor preço, assim se combinarmos os volumes do negócio de Espanha e de Portugal melhoramos as margens para ambos. Existem grandes clientes corporate que a Top Atlântico tem, mas a Nautalia não tem, ou vice-versa. As empresas estão a trabalhar de forma próxima.

E do que é que a Top Atlântico ou a Geostar podem beneficiar das empresas espanholas que integram também o grupo Wamos?
A Nautalia tem muita experiência em eventos corporate, em complementar as viagens de negócios com outras experiências, que talvez está menos presente na Geostar e na Top Atlântico. Na verdade, os grandes operadores turísticos e cadeias hoteleiras são, normalmente, espanhóis, e a Nautalia terá, provavelmente, uma melhor relação comercial com eles, estando assim numa melhor posição de negociação. Depois, é uma questão de detalhes. Na verdade, os encontros mensais que temos são feitos com os gestores portugueses e os espanhóis, que se sentam à mesma mesa, seja aqui em Espanha como em Portugal. Existe também um trabalho diário conjunto muito activo.

Quando compraram a Geostar, esta encontrava-se com melhores resultados do que a ES Viagens. Quais foram os desafios para nivelar os resultados entre ambas as empresas?
A Geostar tinha melhores margens porque os ‘accionistas’ eram mais focados em manter margens e custos controlados. Na nossa perspectiva, eram basicamente melhores accionistas e tinham uma cultura corporativa mais eficiente. Juntar as duas empresas, certamente que ajudou muito a Top Atlântico a alcançar um nível similar de gestão. Agora, a Top Atlântico tem muitas relações internacionais com empresas como a Carlson Wagonlit, BCD Travel, que a Geostar não tinha e isso é um ângulo interessante em termos de relações internacionais com empresas de viagens. A Geostar tem algo que gosto muito, que são produtos como a Sporski e o Turismo Religioso. Criar o seu próprio produto é algo que fizeram muito bem e é algo que aqui em Espanha aprendemos muito a fazer e a estabelecer para disponibilizar ao cliente espanhol. Ou seja, por um lado é distribuidor, mas também pode criar o seu produto único. A Sporski agora também vende para os clientes espanhóis. Isto foi algo de bom que desenvolveram e é de certeza algo que queremos fazer mais e noutros segmentos.

Mercados

O sector da distribuição turística em Portugal está muito dinâmico, com a entrada de outros ‘players’ no mercado, como a Ávoris, com a aquisição de redes de agências de viagens e até mesmo de operadores turísticos. Como avalia este momento e o que tenciona fazer com a Top Atlântico e a Geostar no futuro?
A Ávoris é um grupo muito aquisitivo e dinâmico, um bom concorrente nosso, pelo qual temos um grande respeito. Em Portugal, eles são um grupo pequeno em comparação connosco, julgo que somos basicamente o grupo dominante no corporate, mas também somos competitivos no segmento de lazer, por isso, não é algo que nos preocupe. Quando estas transacções acontecem estamos atentos e, normalmente, quando compramos algo, os outros também estão, existe concorrência e uma análise qualificada de como podemos ou não querer comprar determinado negócio também. Se não quisermos, sabemos que alguém poderá entrar no mercado com essa aquisição, acontece. Julgo que este é o melhor exemplo que demonstra que não estamos assim tão preocupados, de outra forma, teríamos lutado e obtido mais sinergias, porque somos muito fortes no País. Não estamos mais preocupados do que devemos com um novo concorrente, temos de estar sempre preocupados com novos concorrentes, de outra forma seria ser ignorante e isso não seria bom. Julgo que está tudo bem, eles vão começar a oferecer o produto, como fazem aqui em Espanha. Agora, são um grande grupo hoteleiro e isso será sempre o foco principal do Grupo Barceló. No geral, a sua estratégia de grupo será diferente da nossa.
Quanto à segunda parte da questão, sobre o que tencionamos fazer, estamos muito contentes com o que temos e julgo que onde queremos crescer mais é na área de ‘incoming’. Temos em, ambos os grupos – Top Atlântico DMC e Geostar – área de incoming e, no último Outono, organizámos um grande congresso médico, em Lisboa, com 12 mil participantes e 40 mil dormidas. Temos uma grande capacidade de ‘know how’ e gostava que fizéssemos isto mais vezes. Ou também ajudar os viajantes de lazer que chegam ao Algarve ou os dos eventos corporate, por exemplo grupos de corporate ou lazer de 20 ou 50 pessoas, ou até de 100 pessoas ou individuais. A Geostar tem-no e a Top Atlântico também, mas gostávamos de crescer muito mais nesse segmento.

Mas crescer no próprio negócio ou com a aquisição de outras empresas?
Em ambos. Gostávamos muito de adquirir mais empresas nessa área. Se existir algo para venda, ao preço justo, ficaríamos muito contentes em comprar. Acreditamos na concepção geral de que Portugal é um dos destinos mais atractivos da Europa, irei ainda mais longe e direi do mundo. Acredito piamente que Espanha e Portugal são países que são altamente competitivos se os comparamos com a Turquia ou o Norte de África. Todos estes desafios políticos que se verificam nesses países, com certeza, beneficiam muito Portugal e Espanha e julgo que isso vai continuar. Neste momento, observamos uma recuperação desses destinos…

Mas o tipo de Turismo que mais cresceu em Portugal foi o Turismo de cidades, mais do que o Sol e Praia…
Sim, mas por falta de capacidade. Acredito que ambos os países, especialmente Portugal, vão continuar a ser altamente importante e continuar a crescer, provavelmente mais em turistas de qualidade. Julgo que hoje temos esse desafio, especialmente em Lisboa, cujo crescimento foi motivado pelas companhias aéreas ‘low cost’ e que trouxeram muitos turistas com baixo poder de compra, o que a curto prazo é bom, mas a longo prazo não é onde vejo Portugal. Portugal vai continuar a recuperar e os preços vão subir, como vemos em Espanha, e, como tal, será mais dispendioso viajar para Portugal e isso irá reduzir os viajantes ‘low cost’ e fazer crescer os turistas que Portugal, como país, provavelmente, prefere ter, turistas com maior rendimento disponível para gastar. A indústria alemã de automóveis faz coisas fantásticas no Algarve no Outono, ou as empresas médicas britânicas. Julgo que este segmento é muito importante e que vai ter continuidade. Não existe para mim nenhum concorrente na Europa, talvez a região de Andaluzia, mas é isso. Não se lança um carro na Alemanha onde está a chover, quer-se ir para Portugal onde é bonito. Isto vai continuar e se formos capazes de construir melhores infra-estruturas e investir mais, ou seja, em ter empresas que servem esse propósito. É uma das áreas em que antevejo maior crescimento para o negócio em Portugal.

Na operação turística têm intenções de adquirir alguma empresa?
Nem por isso. Temos produto suficiente. Por exemplo, a Sporski é um operador turístico, pequeno, mas se pudermos crescer mais em produtos especializados de operadores turísticos, é algo que poderemos fazer. Mas é no incoming que queremos crescer agora.

Sendo um fundo de capital de risco que detém o grupo turístico Wamos e, consequentemente, a Springwater Tourism, poderá estar interessado em vender estas empresas?
Em primeiro lugar, não estamos à venda. Somos investidores financeiros e estamos presentes por uma questão de oportunidade, se alguém vier e de repente oferecer uma avaliação incrível certamente iremos considerar. Mas não existe qualquer discussão em cima da mesa, não há nenhum debate nem qualquer processo a decorrer. Há um ano e meio tivemos em negociações para convidar um grupo chinês como ‘partner’ minoritário para o Grupo Wamos com o objectivo de atrair mais negócio de ‘incoming’. Pensámos que poderia ser um elemento estratégico interessante, que teria 20% a 30% de quota do grupo. Seria um grande grupo chinês na área de viagens na China, julgamos que podemos atrair o mercado chinês, era claramente algo que poderia acontecer. Lançámos o processo, mas não chegámos ao resultado que gostaríamos. Foi algo que pensámos ao nível de accionistas na generalidade do grupo. Não temos qualquer intenção de pensar numa solução separadamente do nosso negócio português. Se pensarmos em algo, como convidar um accionista a entrar, para crescer, será a nível do grupo, mas não existe qualquer discussão no momento. Pelo contrário, estamos actualmente a trabalhar em várias aquisições para o nosso grupo por todo o sul da Europa. Estamos a analisar algo em Portugal, em Espanha também na área de incoming e mesmo em Itália, onde estamos a trabalhar num projecto. Acreditamos verdadeiramente que esta é uma óptima plataforma e queremos fazê-la crescer e torná-la mais rentável e, para o nosso êxito, não é sequer uma discussão.

Qual é a actual posição da Springwater Capital em Itália?
Temos apenas 50% de participação na King Holidays, que é uma empresa de incoming em Itália, concretamente em Roma e Milão. Mas estamos a procurar activamente outros alvos em Itália, porque acreditamos que existe uma uma possibilidade em podermos ser um forte grupo turístico sul europeu. É algo que adoraríamos formar com a presença nos três países – Espanha, Portugal e Itália.

A Springwater Capital tem presença em várias áreas de actividade, como media, logística, engenharia, restauração, software, serviços médicos, Turismo, entre outras. A indústria do Turismo é a que apresenta um maior risco de investimento?
Provavelmente tem um perfil de risco mais elevado do que outros sectores. Por exemplo, o sector aeronáutico, é uma indústria que cresce em média 2% a 3% todos os anos, desde os últimos 40 anos até aos próximos 30 anos. A Airbus e a Boeing vão continuar a construir mais aviões, há mais tráfego aéreo todos os anos. O Turismo é mais volátil, tem subidas agradáveis e depois diminui rapidamente, por isso, é muito mais importante ser uma empresa financeiramente sustentável. Usei o exemplo da aeronáutica, mas poderia utilizar qualquer outro sector, sobretudo aqueles onde existem activos, como fábricas, máquinas, onde se pode ter níveis de dívida quatro a cinco vezes mais que o EBITDA ou até seis vezes mais. Pode-se assim colocar capital de dívida a financiar o crescimento, porque a volatilidade não é tão elevada. Enquanto no Turismo não se pode, porque tem de se estar preparado financeiramente para uma desaceleração do mercado. Isso significa que num ano mau não se terá lucros ou, possivelmente, pode-se perder dinheiro e isto não tem nada a ver com a equipa de gestão. De repente perdem-se 20% a 30% das vendas e, por essa razão, acreditamos que a sustentabilidade financeira é muito importante para o sector do Turismo. Temos de ser capazes de garantir um ano ou dois que, de repente, se tornam complicados e é por isso que não temos ‘dívida não líquida’ no grupo de Turismo, que é muito estável a nível financeiro. É uma empresa ‘highly cash generative’ e preferimos mantê-la assim. No passado, algumas empresas tiveram grandes problemas, como, por exemplo, aqui em Espanha a Orizonia, que tinha seis vezes mais dívida do que o seu EBITDA e, de repente, deparou-se com a crise.¶

Springwater Capital

Fundada em 2002, em Londres, a Springwater Capital tem como objectivo principal fazer investimentos no sector de capital de risco. Apresenta-se como um grupo agnóstico, tendo em conta os investimentos que faz nas mais variadas áreas de negócio. Em Portugal está presente na área do Turismo, mas analisa a entrada noutros sectores, como no produção alimentar, automóvel e até mesmo na área da Saúde. “Queremos fazer mais em Portugal”, revela Martin Grushcka, CEO da Springwater Capital. No Turismo em concreto, o fundo tem 81% do grupo Wamos, pertencendo os restantes 19% à Royal Caribbean. Sob a ‘umbrella’ do grupo Wamos está a portuguesa Springwater Tourism, com as agências de viagens Top Atlântico e Geostar, mas também, em Espanha, a companhia aérea Wamos Air, os operadores turísticos Wamos Tours e Wamos Circuitos, a agência de viagens Nautalia e a Kings Holiday em Itália. A Springwater Capital comprou ainda 51% da companhia de cruzeiros Pullmantur e da Croisières de France à Royal Caribbean. Em 2017, o grupo turístico Wamos registou mil milhões de euros em facturação do negócio em Espanha, Portugal e Itália. Este ano, é esperado um crescimento na facturação de 25%, sendo que para a Springwater Tourism, em concreto, perspectiva-se um aumento de 15% também em facturação no decorrer deste ano. Para Portugal, o grupo Wamos deverá trazer a marca Nuba, uma agência de viagens de luxo focada nas viagens ‘tailor made’, algo que deverá decorrer no próximo ano.

* A jornalista viajou a convite da Springwater Tourism.

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