2019 está a revelar-se o melhor ano de sempre para os hotéis da cadeia Montebelo Hotels & Resorts na região Centro. Com projetos em desenvolvimento em Lisboa, Alcobaça e Caldas da Rainha, a cadeia definiu como prioridade ganhar escala nacional, equacionando a expansão para destinos como o Porto, Alentejo ou Algarve. Um novo site, uma nova assinatura da marca e o reforço da equipa comercial são novidades recentes, a par da abertura da primeira unidade de alojamento em Lisboa este mês de novembro.

 A região Centro tem registado, desde o início de 2019, crescimento no número de dormidas e receitas acima da média nacional. Os vossos seis hotéis têm acompanhado este crescimento?

Sim. O ano não começou tão bem, mas rapidamente ultrapassámos o crescimento do ano passado. Neste momento, temos os melhores resultados de sempre nas nossas unidades, tanto em dormidas como em proveitos. Crescemos no ano passado 7% e até setembro de 2019 +11%. São números que nos deixam muito satisfeitos.

 Esse crescimento tem sido em que mercados?

A região Centro cresceu no mercado nacional, mas no internacional está estável. Nas nossas unidades crescemos no mercado internacional, mas foi um crescimento modesto. A nossa aposta passa muito por trabalhar em várias frentes para aumentar o número de hóspedes estrangeiros. Consideramos que temos unidades com grande potencial para os mercados internacionais, tais como o Brasil, EUA ou Canadá.

 Qual a unidade da cadeia com melhor desempenho este ano?

Diria que, pela novidade, é o Montebelo Vista Alegre Ílhavo, apesar de termos outras unidades mais pequenas que nos surpreenderam, como é o caso do Hotel Palácio dos Melos, que teve excelentes resultados este ano. É uma pequena unidade de charme, localizada no centro de Viseu. Os nossos hotéis em Viseu beneficiaram muito da dinâmica que a cidade tem tido nos últimos tempos.

O Montebelo Vista Alegre Ílhavo tem sido a unidade que nos tem dado mais projeção em termos de mercados internacionais. É a unidade que provavelmente nos vai ajudar nesta necessidade de aumentar o peso dos mercados internacionais.

 Qual o balanço que fazem da parceria com a rede de Paradores? É uma parceira para manter?

Sim. Lançámos o desafio aos Paradores para criarem novas dinâmicas com a Casa da Ínsua. Vai haver um reforço dessa colaboração, nomeadamente para o mercado do golfe. Em Espanha, o golfe é uma atividade desportiva com muita relevância. Temos um excelente campo de golfe, que está numa localização única. Portanto, é uma questão de divulgação. Há crescimento do mercado espanhol e isso deve-se muito a esta parceria. As pessoas ainda veem muito os Paradores como uma oferta do mercado espanhol, porque Casa da Ínsua é o único Parador fora de Espanha. Não queremos que isso seja um factor negativo, mas sim positivo, porque somos um caso único. Em especial, no primeiro ano desta parceria, a Casa da Ínsua foi um grande sucesso via reservas através do canal dos Paradores. É uma oportunidade para ter aqueles clientes espanhóis – e há muitos – que só fazem férias nos Paradores.

Ainda não conseguiram abrir um hotel em Lisboa, apesar das diversas tentativas.

Posso dar-lhe a novidade que vamos abrir no próximo mês uma unidade de apartamentos na Rua da Prata, na Baixa de Lisboa, que vai chamar-se Montebelo Lisbon Downtown Apartments, com 18 apartamentos T1 e T2. É a primeira unidade de apartamentos do grupo Montebelo Hotels & Resorts e vem em linha com uma das tendências atuais do mercado de apartamentos. Muitos turistas querem esse tipo de produto. O que fizemos foi criar uma unidade para ir ao encontro do que esses turistas gostam, mas, ao mesmo tempo, dar-lhes alguma experiência hoteleira. Vai funcionar numa lógica de apartamentos, mas com receção, espaço de restauração, serviços de limpeza e amenities.

Há algum tempo que anunciaram um hotel no Largo Barão de Quintela, no Chiado, dedicado à temática do Bordallo Pinheiro. Qual é o ponto da situação deste projeto?

Vai avançar muito em breve. Embora não seja um edifício classificado, está numa zona classificada, o Chiado, por isso é difícil prever os timings da obra. Julgo que o projeto vai avançar ainda este ano, mas na pior das hipóteses no início do próximo ano.

Concorreram ao concurso para o hotel na estação ferroviária de Santa Apolónia e ao Quartel da Graça. Para o grupo a entrada em Lisboa era fundamental?

Sim. Obviamente que a região Centro faz parte do nosso ADN e é onde vamos continuar a ter unidades, mas queremos passar de uma lógica regional para uma lógica nacional. Já temos projetos para Alcobaça, Caldas da Rainha e Lisboa. Contamos alargar ainda um pouco mais a nossa presença.

Em Lisboa, estão a analisar mais algum projeto?

Sim, estamos. Estamos sempre atentos a tudo, sendo que agora estamos muito focado nestas duas unidades. Mas obviamente que ter mais unidades em Lisboa está em cima da mesa, daí termos concorrido ao Quartel da Graça.

Mas não concorreram ao hotel para o CCB.

Não, não concorremos. O Hotel do Quartel da Graça enquadrava-se na linha de projetos que queremos desenvolver neste momento.

Em todos os projetos queremos oferecer uma experiência diferente, não queremos entrar numa lógica de ter um edifício com quartos e camas apenas. Queremos oferecer sempre um hotel que esteja ligado a uma experiência. Crescemos a partir do Montebelo Viseu, fomos criando hotéis que considero únicos, com bom serviço e experiências únicas. Faltava-nos uma linha condutora entre os hotéis da cadeia até para preparar esta expansão. Neste momento temos uma nova assinatura para a nossa marca. ‘Enjoy the best’ significa que queremos assumir o compromisso de que, em cada hotel, oferecemos o melhor de algo. Todos os projetos novos têm essa vertente: em Alcobaça, o projeto é do arquiteto Souto Moura e está ligado ao cristal, nas Caldas da Rainha será Bordalo Pinheiro, no Chiado será o Vista Alegre Chiado.

Ganharam a concessão dos Pavilhões do Parque Dom Carlos I no concurso do Revive. Quanto iniciam as obras do hotel?

Neste momento, o projeto de arquitetura está em aprovação na Câmara Municipal das Caldas da Rainha. Prevemos que a aprovação seja para breve. Vai ser um projeto ligado à temática Bordallo Pinheiro e também ao termalismo. Queremos criar um hotel de cinco estrelas, respeitando o edifício, mas com o conforto de uma moderna unidade hoteleira, com a vertente de termas. Apesar de haver exceções, em Portugal, as termas ainda estão ligadas à ideia tradicional do termalismo e queremos, à semelhança do que se faz em muitos países, ter um excelente cinco estrelas ligado ao termalismo. Tem o enquadramento perfeito para uma unidade deste tipo.

 Quantos quartos terá o hotel?

Terá 120 a 130 quartos. O nome ainda não está fechado. Será sempre um nome com referência ao Bordalo Pinheiro.

Qual o ponto da situação do hotel no Mosteiro de Alcobaça?

Começámos a obra em meados de 2018. A expectativa era que a obra durasse dois anos. Mas teve alguns atrasos, agora está num bom ritmo, por isso estimamos mais um ano de obra.

 Quais são as caraterísticas deste hotel?

É um projeto do arquiteto Eduardo Souto Moura. Vai ser uma unidade com ligação à produção do cristal. É um hotel de cinco estrelas, com restauração, zonas de lazer e spa. Está integrado numa localização interessante, mas queremos proporcionar uma experiência completa aos nossos hóspedes. Por se tratar de um mosteiro, os corredores e os pés direitos têm uma dimensão a única. É um desafio tornarmos o espaço confortável, apesar da sua monumentalidade. Isso implica ter serviços que proporcionam uma boa estadia, desde um spa, um restaurante, salas para eventos. Há uma sala biblioteca, que é algo único, com uma dimensão expressiva e que posiciona o hotel em termos de grandes eventos.

Qual o valor estimado de investimento nestas novas unidades?

Prevemos investir no próximo triénio 55 milhões de euros.

 Que outras localizações em Portugal estão a analisar? À semelhança de Lisboa, poderiam abrir uma unidade de apartamentos no Porto?

Sim, ou mesmo um hotel. Temos de definir prioridades e temos estes projetos todos em curso. Obviamente que o Porto, Algarve e Alentejo são localizações para as quais olhamos. Já olhámos bastante para o Alentejo. Consideramos que é uma região com grande potencial de crescimento e onde efetivamente ainda existem boas possibilidades de crescimento. Por isso, também se justificaria avançar com um projeto nessa região. Mas respondendo concretamente, estamos a olhar para localizações como o Porto, Alentejo e o Algarve.

 Os dados do INE revelam também um crescimento expressivo dos Açores. Há muitos grupos hoje em dia a olhar para este destino. A cadeia Montebelo também está?

Também. Não temos nenhum projeto em concreto, já analisámos algumas coisas. O grupo Visabeira tem imobiliário nos Açores, mas nada para avançar com uma unidade hoteleira. É uma região que conhecemos, já trabalhámos nas telecomunicações dos Açores, não é uma região estranha para o grupo. Ainda não avançamos, mas é uma região para a qual olhamos, tal como olhamos para a Madeira. Mas enquanto a Madeira já teve um desenvolvimento turístico muito forte, os Açores não. E, neste momento, ainda são ilhas mais ‘selvagens’ no bom sentido, tem um peso no urbanismo completamente diferente, o que a torna atraentes.

 Voltando à região Centro, onde têm seis unidades, pretendem manter todas as unidades? Pensam fazer alguma remodelação?

O Hotel Príncipe Perfeito está, neste momento, a ser alvo de uma remodelação. É um hotel de quatro estrelas, que tem muita procura e, por isso, consideramos que fazia sentido investir na sua valorização. Vamos modernizar os quartos e zonas comuns. É um hotel com excelentes espaços verdes, localizado junto ao parque aquático, o que é interessante para as famílias. Esperamos ter a remodelação concluída no início do ano de 2020.

No caso do Palácio dos Melos, não tem grande necessidade de intervenção, eventualmente de decoração. É uma unidade que nos surpreendeu bastante este ano. Está muito bem localizado para quem quer conhecer a cidade de Viseu e está a ter uma grande procura, fruto como disse há pouco, da crescente procura que a cidade de Viseu está a ter.

O Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa é um produto mais desafiante para vender?

É e tem sido um desafio que temos ultrapassado. Na suposta época baixa temos tido atletas de alta competição de canoagem que nos garantem a ocupação da unidade. Na época alta, temos o segmento de famílias, cuja procura tem crescido, porque é um resort que oferece uma vasta gama de atividades para a família toda. As pessoas sentem-se confortáveis, em segurança e julgo que isso é razão do sucesso da Agueira nesse segmento.

Estamos a trabalhar para trazer mais atividades, além da canoagem, para o hotel. Pelo seu enquadramento paisagístico, é um hotel ideal para fazer retiros de várias atividades. Consideramos que o hotel tem um grande potencial a esse nível, e também a nível internacional. Estamos em negociações com algumas modalidades, mas que não quero revelar para já. Vamos continuar a apostar muito neste hotel, porque os resultados têm-nos levado a acreditar que é um projeto que faz sentido.

 Uma das prioridades é trabalhar mais os mercados internacionais. Em que consistirá essa estratégia?

Reforçámos a nossa equipa comercial, não só para trabalhar o mercado nacional, mas também os mercados internacionais. Estamos também a trabalhar no sentido ter comerciais a divulgar os nossos hotéis em mercados que consideramos estratégicos. Lançámos recentemente o novo site da cadeia e uma nova assinatura. Pretendemos que o novo site mostre mais as nossas unidades e tudo o que podemos agregar à estadia dos nossos hóspedes, além do alojamento. Além disso, facilitámos o processo de reserva. Há claramente uma aposta e um reforço no departamento comercial, porque além das unidades que temos, temos que preparar as unidades que aí vêm.

Uma das novidades é também o lançamento da marca Montebelo Weddings. Temos unidades que consideramos com apetência para este segmento. Esta marca oferece uma proposta integrada, desde a preparação do evento até à lua-de-mel. Estamos a firmar parcerias a nível internacional, para conquistar mercados como o Brasil e o Reino Unido.

Em Moçambique prepararam-se para abrir o Montebelo Milibangalala Bay Resort, na Reserva Especial de Maputo. Quais são as expectativas para este hotel?

Vai ser o primeiro hotel de praia da cadeia Montebelo. Tivemos especial cuidado com a construção, porque estamos a falar de uma reserva e tudo tem de ser pensado à exaustão, para respeitar o ecossistema. É uma unidade inserida num habitat de elefantes, hipopótamos, crocodilos e de frente para praias desertas. Acreditamos que Moçambique tem um potencial turístico imenso. Consideramo-nos um grupo moçambicano, pelos anos em que estamos no país. É importante para nós participar na dinamização do turismo em Moçambique e unidades deste tipo são fundamentais para conseguir trazer mais pessoas ao país. A LAM – Linhas Aéreas de Moçambique vai ter um voo direto de Lisboa para Moçambique o que vai ajudar mais ainda.

Ricardo Valente, vereador de Economia, Comércio e Turismo da Câmara Municipal do Porto, recebeu o Publituris nos Paços do Concelho e falou sobre os projetos e futuro da cidade e região.

O Porto tem acompanhado o bom momento do Turismo em Portugal. Como caracteriza o atual momento turístico da cidade do Porto?
Julgo que tem sido um momento de reconhecimento da qualidade do destino, numa altura bastante desafiante do ponto de vista turístico. Como se tem vindo a mostrar nas estatísticas, o melhor momento das taxas de crescimento passou. Hoje o destino Portugal cresce a taxas muito inferiores às que cresceu durante, 2014, 2015, 2016. Isto é evidente, mas o destino Porto e Norte tem tido capacidade de, num momento desafiante, continuar a apresentar taxas de crescimento muito interessantes, não só a nível de dormidas, mas mais significativo no que concerne aos proveitos. É um ponto importante, que é a capacidade que o destino tem tido de requalificar o tipo de turista que vem à cidade e à região. É fundamental, por duas perspectivas: por um lado a questão do que é a diversificação. A cidade está hoje muito menos dependente do tradicional ‘city-break’, do turista que vem cá passar o fim-de-semana. A cidade está também com um peso relativamente relevante do ponto de vista dos turistas não europeus, que são tipicamente turistas com estadas muito mais elevadas, que deixam muito mais dinheiro na cidade.
O momento é desafiante, mas o Porto tem sido capaz de passar bem esse momento e conquistar novos mercados, o que é excelente. O impacto que se deu no sul do país do ponto de vista do turismo alemão, britânico, holandês, que é muito sensível ao preço, é algo que a nós nos passa incólume.

Que mercados têm crescido?
O mercado norte-americano cresceu bastante, o canadiano, o brasileiro, o mercado japonês, da Coreia do Sul, o australiano. E isso é muito bom na nossa perspectiva de desenvolvimento de cidade e desenvolvimento regional.

A cidade tem colocado algumas regras na abertura de novas unidades hoteleiras e Alojamentos Locais, por exemplo, que possam afetar a autenticidade do destino. Como é feita esta gestão sustentável do destino?
A sustentabilidade, na minha perspetiva, é a capacidade de um negócio se manter são por um longo período de tempo. O turismo em cidade é algo relativamente novo. Era tipicamente um turismo de excursão. Hoje, é um turismo de usufruto e de experiência, e resulta de uma enorme revolução, diria fundamental, que é a democratização do transporte aéreo. Esta veio fazer com que as cidades passassem a ser focos enormes do ponto de vista de experiência turística. Julgo que os desafios que temos são os de fazer com que a cidade nunca perca o seu carácter multifuncional.
Esse é o nosso principal desiderato, a cidade tem de ser multifuncional, tem se ser agradável para quem visita, trabalha, estuda e para quem mora. Evidentemente, isto implica regular. Sou absoluto crente na liberdade, sou um liberal por definição, mas não sou um anarquista, é uma coisa bastante diferente. A liberdade tem que ser gerida, no sentido em que ela não pode interferir na liberdade de outrem. Quando estamos a falar da liberdade de alguém, é sempre a liberdade do conjunto, da comunidade. Somos muito apologistas da regulação preventiva. Ou seja, o Porto criou regulamentos próprios para os autocarros turísticos, regulou os tuk tuks na cidade. O Porto não tem trotinetes, que é moda em todo o lado. O Porto não permite, porque a cidade é nossa. Não somos nada apologistas daquela ideia de que porque é moda temos agora de permitir que as pessoas cheguem cá e usem a cidade. Não. Nós vamos ter trotinetes eléctricas e bicicletas eléctricas, vamos ter os meios eléctricos de transporte, uma mobilidade mais inteligente, mas devidamente regulada com base num concurso público internacional. A nossa lógica é que tem que haver um concurso, as pessoas têm de pagar para usar a cidade, para ter aqui os seus meios e a cidade decide os circuitos, onde é que ficam as trotinetes e as ‘dockstations’.
A nossa lógica é muito o princípio de que a sustentabilidade numa cidade é garantir o mínimo de conflito possível. Costumo dizer isto muitas vezes, gerir uma cidade é gerir um grande condomínio. Sabemos que gerir um condomínio é gerir conflitos e o nosso principal papel é procurar atenuar ao máximo os conflitos que existem entre os diferentes usuários da cidade e, por isso, temos que ser muito preventivos nestas questões e somos muito apologistas de uma regulação bastante forte do ponto de vista destas novas tendências, mas que não podem hipotecar aquilo que é a vida na cidade.

Mas há aqui uma relação muito sensível com as entidades privadas?
Não há nada que seja sensível desde que as regras sejam claras. Trabalhei no sector privado, sei muito bem o que é o sector privado, hoje estou no sector público e julgo que é clara a relação entre sector público e privado. O sector público regula, tem que criar a ordem, criar as leis, tem de ser direto e transparente, tem que assegurar que toda a gente tem direito a participar e este é o papel do agente público. A partir daí é fácil, porque basta cumprir as regras, a lei e darmos condições iguais a toda a gente. Julgo que as pessoas aceitam isto, entendem. Não podemos hipotecar o potencial da cidade dizendo “a cidade precisa de trotinetes”. Não, as trotinetes é que precisam da cidade. O poder negocial está do lado da cidade, não está do lado das trotinetes. A cidade não precisa de trotinetes, porque ninguém vai para uma cidade porque tem trotinetes. É ao contrário, as pessoas, que têm trotinetes, têm de se sujeitar às regras da cidade.

Hotelaria

Quantos projetos estão em desenvolvimento na cidade do Porto?
Neste momento, temos em processo de licenciamento na câmara 55 hotéis para 5465 camas. Temos sete unidades de apartamentos turísticos para 633 camas. Depois temos dois turismos de habitação. Estamos a falar em aumentar a capacidade em 6098 camas. É importante dizer que deste total de novas camas de hotéis, 34% são cinco estrelas, 45% são quatro estrelas, estamos a falar de 80% concentrados num segmento muito alto do ponto de vista de qualidade de oferta hoteleira.

Que tipo de projectos hoteleiros a autarquia gostava de ter na cidade?
A autarquia não tem poder de ter gosto. Se olharmos para estes projetos que temos licenciado são o típico projeto que existe na cidade do Porto. Estamos a falar de 55 unidades hoteleiras para 5460 camas, isto dá perto de 100 camas, dá uma média de 50 quartos por unidade. Isto é a típica situação na cidade do Porto: o hotel está no centro histórico e vai reabilitar um edifício antigo, portanto, não tem grande capacidade estrutural de ter uma dimensão muito grande.
Não temos nada contra, mas estamos a procurar vender a cidade de maneira diferente. Consideramos que a cidade do Porto, com aquilo que é a nossa visão do ponto de vista multifuncional, precisa de ter, por exemplo, ‘business tourism’, e de facto tem todas as condições. Com o pavilhão Rosa Mota, passamos a ter um equipamento que nos vai permitir entrar num campeonato bastante diferente. A Alfândega do Porto é um equipamento fabuloso e tem ganho uma série de prémios como melhor equipamento da Europa, mas com uma dimensão muito limitada, recebe no máximo 1500 pessoas num congresso. Quando chegamos ao Pavilhão Rosa Mota, ao agora Super Bock Arena, encontramos um equipamento com capacidade que pode chegar às 6 mil pessoas num congresso. Considero que isto abre uma frente diferente em termos de cidade. A nossa leitura é que vai ser possível a cidade ter uma oferta hoteleira de muito maior dimensão e que esta oferta pode acontecer na parte ocidental, seja na Boavista, Ramalde ou também no meio da cidade – Ramalde-Paranhos, ou até na parte oriental da cidade, em Campanhã. Será possível passarmos a ter unidades de muito maior dimensão, em zonas diferentes da cidade.

Que outros projetos relevantes estão em desenvolvimento na cidade para torná-la mais atrativa do ponto de vista turístico?
A cidade está a tornar-se bastante ativa. Temos um conjunto de grandes projetos em curso. O Mercado de Bolhão é o nosso projeto mais emblemático do ponto de vista do que reconfigura a aposta do município no centro de cidade, garantindo um equipamento completamente abandonado, ostracizado, sem rumo nos últimos 20 anos da cidade do Porto. Vamos investir 35 milhões de euros no Mercado do Bolhão. Não é um projeto de fazermos um centro comercial no mercado, mas de mantermos exatamente o caráter do mercado de frescos e legumes da cidade do Porto e com uma área de retalho na sua parte exterior. Este é um projeto muito relevante para voltarmos a ter habitantes no centro da cidade, com uma requalificação muito importante de um equipamento fundamental.
Um projeto relevante do ponto de vista da cidade é terminar o terminal de Campanhã, fundamental para a mobilidade da cidade, para requalificar e criar um hub de transportes, entre metro, comboio e autocarros em Campanhã.
Temos também o projeto de reabilitação do matadouro municipal, junto ao Estádio do Dragão. É um projeto multifuncional com escritórios, uma parte museológica, residências para artistas e um pequeno auditório. É um projeto lindíssimo, que foi a concurso, do arquiteto japonês Kengo Kuma e, no fundo, é fazermos na parte oriental da cidade, o que se fez com a Casa da Música na parte ocidental. Um projeto arquitectónico emblemático com um arquiteto de referência mundial. Estes são os investimentos materiais.
Mas basta olhar para a cidade hoje, o nosso projeto é renascer o Porto. Apresentámos recentemente um
estudo com a Ernest & Young relativamente ao ‘slow’ de investimento e, de facto, o turismo já não é o setor mais importante na cidade. Aquela ideia de que o Porto é só turismo, é um mito. O Porto hoje tem uma força económica incrível, porque é um hub tecnológico relevantíssimo do ponto de vista do país e europeu. O maior investimento é nas áreas do ICT (Information and Communication Techonologies, em inglês) com enorme criação de emprego, muitos jovens na cidade, muitas empresas a virem para o centro da cidade. A cidade é hoje uma cidade aprazível numa lógica multifuncional, seja para turismo, trabalhar ou para estudar.

Relativamente à taxa turística da cidade, de que forma esta está a ser aplicada?
Ao contrário de Lisboa, que utiliza a taxa turística para um Fundo de Desenvolvimento Turístico, que auto-alimenta o turismo, nós temos uma lógica diferente. Temos um conceito de sustentabilidade, de turismo sustentado. A nossa questão foi que a taxa turística tem de servir para mitigar a chamada pegada turística, que tem a ver com o impacto que isto cria na cidade, de limpeza, de património, de segurança até. A taxa turística – que não pode ser consignada, ela é uma taxa, entra no nosso orçamento – tem permitido fazer várias coisas. Por um lado, dar mais meios e mais investimento à área de ambiente do ponto de vista da limpeza de cidade. Tem-nos permitido também a entrega de carros para a Polícia de Segurança Pública (PSP), uma vez que o Estado central não tem dinheiro, por isso o município do Porto vai entregar dez automóveis à PSP para assegurar a segurança da cidade, que para nós é fundamental. Este sentimento de segurança é fundamental para um destino que é turístico.
A cidade do Porto investe a taxa turística em tudo aquilo que seja para fazer duas coisas: para que a experiência turística seja o melhor possível; e, em segundo lugar, para que a cidade tenha a capacidade de lidar com um aumento de pressão do número de pessoas que utilizam a cidade.

Captação de rotas

Recentemente, abriu a rota Porto-Dubai com a Emirates, o que é que ainda está previsto nesta área para o Porto?
É um trabalho que não podemos falar muito, por razões óbvias. É um mercado extremamente concorrencial. Diria que a vinda da Emirates é histórica, por várias razões. Em primeiro lugar, Portugal é minúsculo e a Emirates faz duas ligações diretas para cidades que estão a 45 minutos de distância. Numa altura em que a aviação passa por momentos muito complicados, onde poucas linhas são abertas, muito pelo contrário, são fechadas, a Emirates faz uma ligação quatro vezes por semana Porto-Dubai. Julgo que isto é um reconhecimento claro daquilo que é a qualidade do destino Porto.
Considero que, do ponto de vista de linhas, temos uma sorte, ou não, um mérito enorme, de termos um aeroporto que é ‘state of the art’ em termos de infraestruturas. Foi sempre a nossa guerra, na altura com a TAP, sempre dissemos o mesmo, Portugal tinha e tem uma sorte enorme de ter a capacidade de ter um aeroporto perto de Lisboa com a capacidade que o do Porto tem. Durante muito tempo, a TAP achava que a entrada no país era feita por Lisboa, com as consequências que estão à vista de todos. O aeroporto de Lisboa é considerado o pior do mundo em termos de pontualidade e do Porto também é o oitavo pior do mundo em pontualidade. O Porto não está melhor do que Lisboa, mas Portugal está neste ranking desastroso do ponto de vista de pontualidade e isso tem uma culpa, que se chama TAP. A TAP não conseguiu perceber a visão do país e deixou-se acantonar num conjunto do interesse próprio, que não percebo qual é. Dito isto, o aeroporto do Porto é muitíssimo bem gerido, tem uma qualidade enorme, estamos com perto de 12 milhões de passageiros transportados no ano passado. Temos a capacidade de chegar aos 20 milhões, temos muita margem para crescer, com as novas obras no ‘taxi way’ vamos conseguir aumentar em 66% as frequências de aterragem no aeroporto, o que permite maior eficiência do ponto de vista do aeroporto, o que é relevante.
Estamos muito otimistas, porque hoje o Porto já não é o hub da Ryanair, não estamos completamente dependentes da Ryanair, o aeroporto conseguiu diversificar toda a sua panóplia de companhias e é extremamente importante. É com estes reconhecimentos que a Emirates faz, e outras que certamente farão, abrindo linhas diretas para o Porto, que se demonstra a qualidade do destino.

Mas estão previstas novas rotas?
Estamos sempre a lutar por ir buscar destinos. O nosso foco é claramente o transcontinental, porque também consideramos que é preciso gerir o destino numa lógica de médio, longo prazo. O mundo tem que se abrir ao Oriente, estamos no Atlântico e consideramos que as linhas do Oriente são fundamentais e por isso é que esta linha para o Dubai é estratégica e fundamental, tal como a linha da Turkish Airlines para Istambul. Consideramos que as ligações intercontinentais para o Porto são importantíssimas. Esta é a nossa aposta estratégica do ponto de vista de linhas, que são linhas que nos liguem a outros continentes.

Futuro

Que objetivos a Câmara Municipal tem delineados para o futuro do Turismo na cidade?
A nossa visão é clara. O turismo foi fundamental para a cidade. O Turismo salvou a cidade do Porto, quem disser o contrário está a mentir com os dentes todos. O turismo não expulsou ninguém da cidade do Porto, não há turistas a mais, há é portuenses a menos. Estamos sempre do lado do turismo.
Consideramos que o Porto é por definição uma cidade livre, é um porto, entram e saem pessoas, é normal, ninguém tem um porto fechado, murado. Somos a cidade das pontes e adoramos receber. Somos uma cidade que reconhece no turismo algo muito positivo, queremos é agora qualificar a oferta turística da cidade. Queremos fazer com que o turismo tenha diferentes segmentos, trazendo o turismo de negócios para a cidade e queremos que os fluxos se diversifiquem.
Queremos trabalhar muito mais numa lógica de região também. Estamos a trabalhar num novo modelo de ligação entre a Associação de Turismo do Porto e a Entidade Regional porque consideramos que a promoção, seja interna ou externa, tem que ter uma estratégia comum. Não entendemos como é que temos duas entidades que depois não têm uma lógica estratégica comum. Esse foi um dos nossos desideratos, o Porto apoiou claramente a candidatura do Luís Pedro Martins para a Entidade Regional, consideramos que estão reunidas as condições para que haja uma aproximação clara do ponto de vista das duas entidades. E também é público que consideramos que isto tem de passar por uma estratégia comum, portanto uma cabeça comum nas duas entidades.

O Luís Pedro Martins poderá assumir as duas entidades?
Claro, essa é a nossa questão. O Porto considera que não faz sentido o Porto ser presidente da promoção externa. Entendemos que os outros municípios da região têm também que assumir responsabilidades do ponto de vista orçamental. O Porto é um destino relevantíssimo, é uma marca importantíssima, como é evidente, e a região tem de ser inteligente para tirar partido da marca Porto, mas temos que ter uma estratégia regional e transversal do ponto de vista do território. Isso beneficia-nos a todos, também beneficia o Porto dentro da nossa estratégia de qualificação, de maior permanência das pessoas na região, de termos uma economia local mais forte. Os desideratos do ponto de vista estratégico são estes.

A comemorar o 10.º aniversário, o SEA LIFE Porto faz um balanço positivo da sua atividade e espera chegar, este ano, ao visitante 2,5 milhões, segundo Rui Ferreira, diretor do SEA LIFE Porto.

O SEA LIFE Porto está a comemorar 10 anos. Como vai ser assinalado o aniversário?
Numa altura em que as problemáticas ambientais estão em cima da mesa e é urgente mudar mentalidades, o SEA LIFE Porto optou por celebrar o 10.º aniversário com as Semanas da Sustentabilidade e Conservação, programação 100% dedicada ao planeta. O ambiente e, principalmente, a poluição dos oceanos são uma das maiores preocupações do grupo e, no Porto e em Portugal, fomos uma das primeiras organizações a lançar o desafio das limpezas de praia.
Para comemorar o 10.º aniversário, realizámos a maior limpeza de praia de sempre do Porto, a 8 de junho, onde tivemos 1800 voluntários, e organizámos ações de plogging, conceito que trouxemos da Suécia e que combina o jogging com a recolha de lixo (“plocka upp” em sueco).
Além disso, podemos destacar a exposição Mar de Plástico, realizada em parceria com o CIIMAR e a palestra “As Cores que Protegem os Nossos Oceanos”, ambas a decorrer no SEA LIFE Porto.

Ao longo desta década, que momentos marcantes se podem destacar na história do SEA LIFE Porto?
Todos os anos, o SEA LIFE Porto é palco de momentos emblemáticos que atraem milhares de visitantes. Em dezembro temos o mergulho do Pai Natal no túnel subaquático, que já é tradição. É um dos momentos mais bonitos, pela reação das crianças fascinadas com o Pai Natal azul e o mergulho junto de tartarugas e tubarões.
Outro momento marcante foi a chegada da tartaruga-verde gigante Marisa (em homenagem à cantora portuguesa), pois é uma das criaturas mais representativas dos oceanos. Foi salva por pescadores com lesões permanentes, o que levou o SEA LIFE a iniciar uma campanha de recolha de fundos para construir um Centro de Recolha e Salvamento de Tartarugas Loggerhead em Zakynthos, Grécia, que acolhe a maior concentração desta espécie no Mediterrâneo.
Não podemos esquecer ainda o Polvo Paulo, muito popular pelas suas profecias nos jogos de futebol da seleção nacional. Mas gostaria de destacar a última limpeza de praia, a 8 de junho, como um dos momentos mais memoráveis. Temos vindo a aumentar progressivamente o número de voluntários inscritos nas limpezas, mas a verdade é que esta superou as nossas expetativas. Foi gratificante ver a sociedade, famílias e amigos das mais variadas idades, a cooperarem para um mundo melhor. Foram limpos 2,7 quilómetros de praia no Porto, que se traduziram em 400 quilos de lixo. A maior limpeza da história da cidade.

E como correu a operação durante estes anos, quantos visitantes recebeu o espaço e de que nacionalidades é a maioria dos visitantes?
Em dez anos, contabilizamos mais de dois milhões de visitantes. Ao contrário do que se possa pensar, até porque o panorama nos outros aquários do grupo Merlin Entertainments a nível internacional é diferente, quem mais nos visita são os portugueses. Depois, podemos destacar a visita de espanhóis e franceses. Mas nos anos recentes temos visto aumentar o número de diferentes nacionalidades, pois acompanhamos o impacto do turismo no Porto.

Ao longo destes anos, a cidade do Porto mudou bastante. Como olha o SEA LIFE Porto para este ‘boom’ turístico na cidade e qual foi o impacto deste crescimento ao nível do número de visitantes?
O Porto tornou-se “fashion” e, por isso, não para de atrair novos turistas que escolhem a cidade como destino de férias. Este ‘boom’ é interessante e importante para a dinamização da cidade, que realmente hoje é muito mais atrativa do que há dez anos. No entanto, é necessário garantir que a mesma não perde o ADN, como já aconteceu com algumas cidades europeias. Um crescimento sustentável é importante para que o Porto continue fiel ao que o torna único. Mas sem dúvida que este “boom” foi positivo e, para nós, refletiu-se na atração de muitas famílias internacionais. Em 2018 tivemos o melhor ano de sempre, com um crescimento de 15% nos visitantes e de 20% na receita em comparação com 2017.

Novidades e ambiente

Estão previstas novidades, nomeadamente ao nível da área expositiva ou conteúdos?
Estamos a concluir a segunda fase de investimento na expansão do parque exterior. Para este ano estão preparadas algumas surpresas, com a chegada de novas criaturas já no verão. No entanto, é cedo para revelar as novidades. Só podemos prometer que as famílias portuenses vão adorar.

E qual é a expetativa do SEA LIFE Porto para este ano, nomeadamente face ao número de visitantes?
Desde 2015 que, ano após ano, superamos a dois dígitos o número de visitantes anuais, o que é um excelente indicador. Se tudo correr bem como neste primeiro semestre, tudo indica que vamos continuar a poder alcançar este objetivo. Para este ano, esperamos o visitante 2.500.000.

O SEA LIFE Porto tem vindo também a apostar na sustentabilidade ambiental. O que é que está previsto?
A sustentabilidade é um dos nossos pilares e, no futuro, queremos reforçar o compromisso com os portuenses e com o ambiente. Temos como máxima sermos agentes de mudança e sensibilizar o máximo número de famílias para que a mudança seja radical.
Esta relação que estamos a criar com a comunidade, possível através da consistência das nossas ações e com a organização de iniciativas como o plogging, faz-nos acreditar que estamos num bom caminho e que desempenhamos um papel fundamental na região.
Este ano, temos ao terceiro sábado de cada mês ações de plogging, que acontecem sempre em zonas diferentes do Grande Porto (os locais são escolhidos mediante feedback e conselhos dos participantes) e voltaremos a ter mais uma limpeza de praia.

Depois de terem levado nova vida ao interior do país, numa região marcada pela desertificação, as Aldeias do Xisto preparam-se para a internacionalização, segundo Paulo Fernandes, presidente da ADXTUR – Agência para o Desenvolvimento Turístico das Aldeias do Xisto.

Aldeias do Xisto nasceram no início do ano 2000. O que é que levou ao surgimento deste projecto?
As Aldeias do Xisto, enquanto marca territorial, surgiram um pouco mais tarde, mas foi no princípio do milénio que o projecto se formalizou, inserido na abordagem “Acção Integrada de Base Territorial do Pinhal Interior”, numa das zonas de menor densidade do país. O Pinhal Interior é uma zona com problemas em termos de desertificação e este projecto surgiu numa lógica de desenvolvimento territorial, com uma conexão muito forte com as comunidades.
Começámos por fazer a detecção de recursos, o que permitiu perceber que o isolamento daquele território tinha um lado menos negativo, que era a preservação de um património cultural do xisto e de uma arquitectura que estava corporizada por um conjunto de aldeias comuns a 18 municípios. Foi, então, feito um trabalho de triagem e passámos para os planos de reabilitação, com intervenções no espaço público.
Essa primeira fase culminou em 2008, quando se constituiu a marca Aldeias do Xisto e se criou uma entidade gestora, que na altura era algo muitíssimo inovador, porque tinha lógicas públicas e privadas. Considerámos que, no território, tínhamos que ser nós – agentes e comunidade – a assumir a responsabilidade e criámos a ADXTUR com essa assunção, porque depois da reabilitação física, era importante criar percepção de valor no mercado.
A ADXTUR arrancou como uma associação sem fins lucrativos, com um modelo público-privado, com 70/80 agentes e grande parte eram privados. Nessa primeira fase, fizemos um investimento de 13 milhões de euros, muito alavancado em fundos comunitários, já que 80% do investimento era público.
Na segunda fase – que foi sobretudo de construção e qualificação da oferta – passámos para 200 associados, dos quais 150 são privados, desde unidades hoteleiras, empresas de animação turística, restauração, produtores locais e alojamentos em Turismo no Espaço Rural (TER) e o paradigma inverteu-se, porque estamos já com 70% de investimento privado e 30% público.

Podemos dizer que o impacto das Aldeias do Xisto foi transversal, não se limitou ao Turismo?
Exactamente. O projecto tem no Turismo um dos seus pilares essenciais, mas o impacto é muito maior, permitiu passar de um território conhecido pelas piores razões, para um território que tem neste projecto uma criação de valor.
Quando começámos, eram meia dúzia os agentes que tinham ligação ao Turismo, haveria apenas um hotel naquele território – não íamos além das 40 camas e, hoje, temos cerca de mil – e nos TER aconteceu a mesma coisa, no início seriam uns 10 a operar e agora existem uns 80, o que mostra a mudança brutal que este projecto permitiu.
Nesta segunda fase, fizemos um investimento fortíssimo e estamos agora a entrar numa terceira dimensão, onde a componente da qualidade é muito relevante.

Referiu que as Aldeias do Xisto estão a entrar numa nova etapa. O que é que vai acontecer, que novidades podemos esperar?
Vamos aprofundar a vertente da inovação e continuar a trabalhar na criação de temáticas. Uma dessas temáticas é o cycling e, em breve, vamos apresentar a primeira bicicleta da marca Aldeias do Xisto. É uma bicicleta eléctrica, todo-o-terreno e adaptada à região. Temos muita força na vertente das bicicletas e queremos assumir-nos como um destino ciclável.
Outra das vertentes em que vamos apostar é na água, pelas características da região, que tem a ‘Grande Rota do Zêzere’ e mais de 50 praias fluviais, e estamos também a apostar na gastronomia. Fizemos uma carta gastronómica, que tem quase nove anos e que resultou de um trabalho profundo e, agora, queremos fazer a ponte entre a cozinha tradicional e uma gastronomia sofisticada, a partir dos produtos regionais e dos pratos associados ao Pinhal Interior, como a Chanfana, o Bucho ou o Maranho, mas envolvendo também os produtores, numa relação de proximidade. É por isso que estamos a fomentar a criação do Clube de Produtores das Aldeias do Xisto, com o objectivo de usar estes produtos nos restaurantes recomendados e oferecer uma gastronomia autêntica, com base em produtos de qualidade.
Vamos continuar também o esforço de desdobramento dos mercados. A nossa grande força é no mercado interno, queremos manter essa força, mas queremos chegar a mais mercados internacionais, sobretudo onde o produto de Turismo de Natureza está bastante desenvolvido.
E estamos ainda a trabalhar o digital, a exemplo da nossa plataforma BookinXisto, que é também bastante inovadora, porque não vende só noites de alojamento.

Como está a correr a aposta nessa plataforma de reservas? Foi lançada há muito pouco tempo, mas já é possível fazer um balanço?
A plataforma está no primeiro ano de vida, mas foi muito importante, nomeadamente no momento complicado de 2017, com os incêndios no nosso território.
A BookinXito é uma plataforma multisserviços, que permite que, no mesmo sítio, se possa comprar uma noite de alojamento, uma experiência ou produtos e, por isso, é uma plataforma inovadora, porque não é fácil fazer essa agregação.
Está a fazer o seu trajecto e, hoje, o negócio gerado através deste instrumento ronda os 200 mil euros, o que é interessante, tendo em conta a dimensão dos nossos operadores. Portanto, estamos a crescer no online e já mais do que quadruplicámos a procura da marca, o que é um marco muito importante. Esta é uma das linhas que queremos continuar, diversificando o quadro das compras, é muito importante que o valor gasto por turista aumente, assim com a estada média, que ronda as 2,2 noites, um número muito superior à média da região.

Exemplo e feedback

E os turistas percebem a importância que tem este projecto para o território onde se insere, as Aldeias do Xisto têm recebido esse feedback?
Creio que sim, mas é difícil ter dados concretos. Acompanhamos esse feedback através das plataformas digitais, que são fundamentais para fazer um acompanhamento pós-venda, e procuramos ter uma relação permanente com os turistas. Mas sentimos, de facto, que as experiências são muito adequadas.
Nesse âmbito, vamos lançar um novo programa, que se chama Aldeia Escola, com dois objectivos: criar experiências e criar uma relação mais profunda com o território. Para isso, vamos ensinar os turistas a serem aldeões. É um projecto com vários módulos – carpintaria, agricultura ou tecelagem – que vão dar créditos. A partir de determinado número de créditos, a pessoa vai aumentando o seu nível de capacidade de viver numa aldeia e, ao mesmo tempo, tem experiências. É um projecto de nova geração, um novo olhar para algo que sempre esteve cá, mas com uma ‘roupagem nova’, que liga experiências e saberes locais.
Queremos também aumentar o número de residentes. A desertificação vai continuar, mas o certo é que, num território em que todos os sectores estavam em perda, há agora um que está a crescer, que é o Turismo. É um turismo muito integrado, que permitiu recuperar mais de 800 casas, com grande impacto nas pequenas empresas de construção da região, algumas delas voltaram a especializar-se na madeira e na pedra, que estava em desuso. Passámos de uma gestão de ruínas, para uma lógica de construção de valor, houve aldeias que voltaram a ter população devido às Aldeias do Xisto, seguramente, todas elas sustêm a população pelo facto de existir este programa e, acima de tudo, há uma enorme procura das casas de xisto no nosso território, o que nos leva a acreditar que o programa ‘Escola Aldeia’ ou a aposta no turismo residencial são questões lógicas, do ponto de vista da evolução do projecto.

Já referiu que este foi um projecto inovador e pioneiro. Sentem que esse pioneirismo serviu de exemplo a outras redes que, entretanto, se vieram a estruturar?
Sim, as Aldeias do Xisto sempre foram um projecto de experimentação e assumiram um papel de laboratório para testar coisas novas. Somos muito reconhecidos exactamente por esse factor, pela inovação criada num sítio onde não era previsível e sentimos que, por exemplo nas questões do walking e do cycling, somos um exemplo para outros projectos. As próprias autoridades institucionais sempre nos chamaram para partilharmos a nossa experiência, isso aconteceu com as Aldeias Vinhateiras, onde ajudámos na criação do modelo institucional.
Também partilhámos a nossa experiência nas áreas do património natural e áreas protegidas na zona Centro Interior e a própria associação que gere as Aldeias Históricas tem um modelo institucional que decorre de um modelo que as Aldeias do Xisto, na altura, também aplicaram.
Outra área em que também estamos a ser muito solicitados é o craft. Costumo dizer que as Aldeias do Xisto são uma rede de redes, tem uma polifonia de diferentes produtos que fazem parte do produto central, mas com diferentes quadros de oferta e diversificação. Uma das primeiras facetas que começámos a trabalhar foi o artesanato e os produtos locais – por isso também temos uma rede de lojas Aldeias do Xisto –, o que levou a que tivéssemos começado a trabalhar muito a parte da criatividade. Foi um trabalho de anos, que permitiu que Portugal entrasse na Agência Mundial de Artesanato a partir das Aldeias do Xisto, cuja sede nacional está localizada numa das nossas aldeias, a Cerdeira, na Serra da Lousã.
Fomos também pioneiros na rede de bicicletas e bike hotéis, que começaram a ser testados no âmbito das Aldeias do Xisto e, hoje, já se tornaram banais.

Números

Quantos turistas visitam, a cada ano, as Aldeias do Xisto e quais são as experiências mais procuradas?
As Aldeias do Xisto são visitadas por perto de 300 mil pessoas, infelizmente, nem todas passam a noite no território, mas têm consumos vários, entre a restauração e a animação. As dormidas devem andar na casa das 60 mil na hotelaria e 60 mil nas unidades TER, o que é muito positivo, porque apenas temos cerca de mil camas.
O principal mercado é o nacional, 95% dos nossos turistas são nacionais, mas queremos mudar essa realidade, pois temos um produto interessante para o mercado internacional.
Em relação às experiências, muitos turistas fazem apenas touring e percorrem as estradas panorâmicas. Depois, temos uma parte muito forte de turismo activo, sobretudo na componente das bicicletas, mas também do walking, e temos também a restauração. A nossa gastronomia tem muito boa aceitação, porque tem, de facto, especificidades que os turistas gostam de descobrir e os leva a querer conhecer as 27 Aldeias do Xisto.

Como correu 2018 para as Aldeias do Xisto, tendo em conta que 2017 tinha ficado marcado pelos grandes incêndios na região Centro?
O que aconteceu em 2017 foi trágico. Os incêndios começaram em Pedrógão Grande, o coração das Aldeias do Xisto e houve uma perda muito grande, desde logo de pessoas, mas também de património. Pelo menos, três Aldeias do Xisto arderam parcialmente e tiveram que fazer um esforço muito grande de recuperação, mas o turismo foi uma das áreas onde a reacção foi mais imediata, exactamente por causa das Aldeias do Xisto. Muitas comunidades juntaram-se para começarem a recuperação e isto ajudou-nos a reagir.
As pessoas neste território não estão habituadas a facilidades e tiveram uma capacidade de superação que gostava de sublinhar. Talvez por isso, mesmo no ano de 2017 houve um aumento acima de dois dígitos no número de turistas. Em 2018, temos um aumento maior, devemos andar nos 18% acima do ano anterior.

E para 2019, qual é a expectativa das Aldeias do Xisto?
É continuar a crescer. Queremos atrair mais turistas, continuar acima dos dois dígitos de crescimento e aumentar o número de turistas internacionais que nos visitam.
O nosso mercado interno alargado, com o mercado espanhol, é interessante, mas não é muito relevante do ponto de vista do TER, porque é um mercado concorrencial. As zonas fronteiriças têm oferta muito próxima da nossa e, por isso, devemos ir à procura de outros mercados, nomeadamente do centro da Europa – Alemanha e países nórdicos -, temos que diversificar o quadro da procura.

Com seis unidades de Alojamento Local no coração de Lisboa, a Lisbon Best Apartments vai abrir um hotel de cinco estrelas em 2021.

Criada em 2014, a Lisbon Best Apartments (LBA) é a unidade de negócio da Coporgest, promotor imobiliário em Lisboa, dedicada à exploração turística de seis actuais unidades de Alojamento Local na capital portuguesa e que se vai estrear na hotelaria em 2021.
Ricardo Amantes, director do departamento comercial e de investimentos da Coporgest/Lisbon Best Apartments, em entrevista, adianta que a obra da futura unidade hoteleira teve já início na última semana de 2018. Localizado em pleno centro histórico de Lisboa, o projecto envolve a reconstrução de dois edifícios no Largo Rafael Bordalo Pinheiro e vai dar origem ao Lisbon Chiado Hotel.
Com uma classificação de cinco estrelas, a unidade hoteleira vai ter 45 quartos, dos quais 32 vão ser quartos duplos e 13 suites. Um rooftop com piscina, um mini-spa e um restaurante no piso térreo com acesso directo à rua e capacidade para 60 pessoas, e esplanada são outras facilidades que complementam o projecto. Segundo o responsável, qualidade e serviço norteiam o conceito da futura unidade hoteleira. “Queremos que seja o melhor cinco estrelas da zona do Chiado”, indica.
A estreia da Lisbon Best Apartments na hotelaria faz-se assim com um investimento de 20 milhões de euros, entre aquisição, construção e decoração, e tem abertura prevista para o primeiro trimestre de 2021. Durante o decorrer deste ano, a LBA prevê a contratação de um arquitecto de interiores com experiência na área de hotelaria, mas também de profissionais que vão ficar responsáveis pela gestão do hotel.
Questionado acerca da aposta nesta nova área de negócio dentro da empresa, o responsável responde que “tem muito a ver com o nosso ADN”. “Em primeiro lugar, gostamos de desafios e na Coporgest não acreditamos em impossíveis. Depois, porque consideramos que existe espaço no mercado dos hotéis em Lisboa para ter uma unidade como aquela que procuramos construir e explorar, que é uma unidade relativamente pequena e que vai estar muito virada para serviço e qualidade”. Para Ricardo Amantes, “a grande oferta do mercado da hotelaria em Lisboa tem sido caracterizada por hotéis que quatro estrelas que têm vindo a competir pelo preço ao longo do tempo, não muito pela qualidade do serviço”.
Sobre a gestão da unidade, o responsável avança que será feita pela LBA, mas está a ser ponderada uma parceria com uma marca hoteleira internacional. “Tem de ser uma marca que se posicione neste tipo de oferta que queremos disponibilizar. (…) É um cenário que está em cima da mesa, temos tido alguns contactos, mas não está nada decidido”.

Alojamento Local
São Bento Best Apartments, Chiado Camões Apartments, Chiado Trindade Apartments, Chiado Mercy Apartments, Chiado Square Apartments e, mais recentemente, Marquês Best Apartments são as seis unidades que integram o portefólio da LBA na área do Alojamento Local, num total de 54 apartamentos, com tipologias que variam do T1 ao T3. As unidades apostam no segmento ‘premium’, primeiro pela localização dos alojamentos, situados em zonas mais cosmopolitas da capital portuguesa, como o Chiado, depois pela qualidade dos apartamentos. “Temos todas as comodidades que uma pessoa pode encontrar num apartamento de primeira ordem”. Acresce ainda a equipa de ‘guest relations’ que realiza o ‘check-in’ de todos os hóspedes e “durante a estadia estão à sua disposição para atender aos pedidos que tenham”. Este é um serviço que a LBA oferece e que se reflecte no “posicionamento que queremos ter e que nos possibilita praticar o preço que, em termos concorrenciais, permite estarmos no top 3 da oferta dentro deste mercado do Alojamento Local”.
Ricardo Amantes explica que a entrada no segmento do Turismo, motivada pelo presidente da Coporgest – Sérgio Ferreira -, resulta da identificação do Turismo como motor da economia portuguesa e da constatação que “em Lisboa existia espaço para fazer um alojamento diferente do típico hotel, pessoas que procuravam passar aqui uns dias, mas que não queriam ter o formalismo de um hotel, mas sim ficar numa espécie de casa” deles. Com uma equipa própria dedicada a esta unidade de negócio da Coporgest, o responsável refere que a operação tem decorrido bem e que têm conseguido aumentar o volume de facturação de ano para ano, sendo que de 2017 para 2018 este aumentou mais de 20%. Também a taxa de ocupação média das unidades rondou os 70% no ano passado, com especial destaque para o mês de Outubro. “Acreditamos que em 2019 iremos crescer outra vez”, adianta, explicando que não estão previstos novos projectos no AL. “Primeiro porque estamos agora ao abrigo da suspensão que a Câmara Municipal de Lisboa decretou” até sair a regulamentação do Regime Jurídico do Alojamento Local (RJAL), segundo “estamos concentrados no Lisbon Chiado Hotel e não estamos a analisar prédios que tenham capacidade para serem Alojamento Local”.
Uma das mais-valias da LBA é que conta com uma equipa interna de arquitectos e de fiscalização, o que lhes permite ter um maior controlo sobre a qualidade e prazos dos projectos.

Mercados
Desde 2014, que a LBA registou diferentes mercados entre os seus hóspedes. Porém, em 2018, os mercados brasileiro, espanhol e francês lideraram os três primeiros lugares por esta ordem, embora França tenha sido o primeiro mercado emissor dos hóspedes das unidades do grupo noutros anos. A LBA identifica também o Canadá e a Rússia como mercados que estão a ganhar terreno em termos de procura.
O responsável explica que os mercados emissores diferem um pouco de unidade para unidade, dependendo da localização da mesma. O Marquês Best Apartment, por exemplo em termos de segmento, tendo em conta a sua localização, é mais procurado pelo turismo de negócios.

Com dez anos de operação, a Buzz DMC cobre, actualmente, quase todo o território nacional, faltando apenas o Porto. A vizinha Espanha pode fazer parte da expansão.

O ano de 2008 foi um ano crucial a nível da economia mundial. O banco de investimentos norte-americano Lehman Brothers entrava em falência e marcava o início de uma grande crise financeira que impactou o mundo. 2008 serviu assim de principal prova à Buzz DMC, que se lançava ao mercado nesse preciso ano. Hoje, com uma década, o CEO Rui Calapez está orgulhoso da empresa que desenvolveu, que considera ser uma empresa “engraçada, onde as pessoas gostam de trabalhar”. Mas não só.
Actualmente com 40 funcionários, a Buzz DMC apostou em diversificar o universo do seu negócio, o que é “o segredo do nosso sucesso”. Lazer, M&I e Shorex, cruzeiros, incentivos são alguns dos segmentos em que a empresa trabalha. Esta diversificação estratégica tem “facilitado, ao longo destes anos, os altos e baixos que um segmento ou outro vai tendo”.
Depois dos escritórios de Lisboa e de Faro, a Buzz DMC abriu também na Madeira e nos Açores, no sentido de cobrir o território nacional, potenciando também o ‘cross selling’ entre os quatro escritórios. No futuro, não descura abrir um escritório na Cidade Invicta e também em Espanha, onde já conta com operações em Andaluzia e na Galiza. Mas “o ideal e prioritário é realmente solidificar a operação na Madeira e nos Açores”, sublinha.
Para o próximo ano, as previsões são optimistas. “Este ano, fizemos um trabalho que tenho a certeza absoluta que vamos recolher os frutos, nomeadamente na Alemanha, e a nossa operação está cada vez mais sólida”.

Desafios
Rui Calapez indica que existem vários desafios à operação da actividade de DMC’s (Destination Management Company) em Portugal, que acabam por ser transversais às várias actividades turísticas, mas não só. Quando questionado, o responsável admite que o IVA praticado em Espanha na área de congressos e eventos acaba por impactar a actividade, mas defende que “os problemas são muito mais profundos do que o IVA” e aponta concretamente os impostos que as empresas portuguesas têm com os seus funcionários. “O custo do trabalho e a falta de gente qualificada são os nossos maiores desafios. Estamos, neste momento, a atravessar uma situação em que encontrar gente qualificada é como encontrar uma agulha num palheiro”. E realça que a rentabilidade das empresas começa a ser questionada quando querem pagar mais aos seus funcionários ou atribuir bónus. “Fizemos um estudo para saber quanto é que pagamos e quanto é que as pessoas levam para casa e concluímos que mais de metade não vai para as contas dos colaboradores”, referindo que a grande fatia vai para impostos pagos ao Estado. “Não se motiva ninguém assim. Continuamos num país em que é bom ser medíocre e isso é muito mais grave do que o IVA”, adverte.

Medidas
Quanto às medidas para melhorar a competitividade de Portugal, o CEO da Buzz DMC defende que estas passam muito pela formação, onde acredita que deve haver uma concertação entre o Ministério da Economia e o Ministério da Educação. Acresce ainda a flexibilidade do funcionamento das empresas, onde dá como exemplo o que se verifica no Algarve, onde a sazonalidade ainda é muito acentuada. “Não tenho prazer nenhum em chegar ao final do mês de Outubro e dispensar pessoas. (…) Se a empresa não tem a possibilidade de manter um recurso [humano] durante os meses de Inverno, é justo que esse colaborador não tenha direito ao fundo de desemprego, porque não descontou um ano? Essa flexibilidade permite à empresa fazer alguma poupança e ao colaborador recuperar aquilo que já descontou”.
À semelhança dos vários empresários do Turismo em Portugal, Rui Calapez apela à urgente resolução do novo aeroporto de Lisboa. “Receio que esta hesitação toda relativamente ao aeroporto, que comece a espantar alguns investidores. (…) Não se pode estar tanto tempo à espera de saber se fazemos um novo aeroporto ou não. Tomem decisões, algumas delas têm de ser tomadas com pulso firme. Agora esta indústria que contribui tanto para a economia nacional está presa há anos por uma decisão política. Alguém um dia vai ter de ser responsabilizado por isso, porque com todo este investimento que está a ser feito, seja a nível de restauração, alojamento, as várias agências que vão aparecendo, se eventualmente o paradigma do negócio em Lisboa se inverter completamente na área dos eventos corporativos, na área de lazer, para o puro e duro FIT (‘foreign independent tour’) não vai haver receita alguma para continuar a alimentar o negócio”.
O CEO da Buzz DMC defende que a estratégia de Portugal deve procurar buscar fatias maiores de mercados de proximidade ou que ainda têm mais potencial do que aquele que é actualmente explorado, como o alemão. “Dou o exemplo da Buzz, não trabalhávamos o mercado alemão e de repente estamos a facturar sete dígitos. O mercado alemão tem espaço para crescer e há outros com essa capacidade”, refere, ao identificar o potencial de Espanha, Itália e França.

Os recursos humanos no Turismo são um dos principais desafios da indústria em Portugal e no mundo. Carlos Diez de La Lastra, CEO da Les Roches Marbella, defende que tem de se mudar a percepção que se tem da indústria no País, valorizando e investindo nas pessoas. O responsável defende que é através da diferenciação do serviço proporcionado pelas pessoas que trabalham no Turismo, que Portugal vai vingar face à concorrência de outros destinos.

Que análise faz do actual momento turístico em Portugal e que impactos tem trazido para a parte da formação de recursos humanos?
Portugal está seguramente no melhor momento turístico da sua história. É um momento crítico, porque o País está numa fase de atingir outro escalão na percepção mundial como um destino turístico distinto. Até agora, Portugal tinha um papel secundário no mercado turístico, mas está a começar a afirmar-se e a aparecer como um destino prioritário para viajar. O crescimento do País a nível turístico é impressionante, é um dos mais altos da Europa, estamos a falar de um crescimento anual de 12% das receitas turísticas e 20 milhões de turistas no ano passado que é o número que o Governo esperava ter em 2020. O crescimento está muito bom, mas o problema é que se cresce no mercado turístico numa altura como esta, onde surgem os concorrentes do norte de África e Este da Europa que oferecem coisas muito parecidas com o que Portugal e Espanha oferecem, que é sol, praia, cultura e segurança e, neste momento, com hotéis que têm preços mais baixos. Portugal tem uma vantagem em relação a Espanha e a outros países da Europa ao ter preços mais caros do que esses países concorrentes, mas para ser capaz de competir e dar valor, a diferenciação vai passar pelas pessoas. Estamos numa indústria de pessoas para pessoas. Se as pessoas que Portugal tem agora não estão qualificadas para serem líderes das novas gerações, com o crescimento anual de 12%, o País não vai ter capacidade de oferecer o nível standard de serviço para poder concorrer [com outros destinos].

Mas já se está a verificar a escassez de recursos humanos até para a procura que temos registado…
É certo, mas tem de se ter duas coisas em conta. A primeira é que este não é um problema local de Portugal, é um problema a nível mundial, o que faz com que Portugal tenha um duplo problema. Mas se existe este problema local e o mercado está com uma situação complicada noutros países, podem atrair talento para o País. O problema é que, segundo um relatório da OMT, Portugal está entre os 25 maiores países em Turismo do Mundo, mas só três têm a capacidade humana, as pessoas necessárias, para os próximos 15 anos de crescimento que tem a indústria e não é nem Portugal, nem Espanha. Isto significa que quando precisamos de pessoas para trabalhar na indústria há três fontes que podes gerir: uma é a formação, em que as escolas e as universidades estão a formar mais e melhores pessoas; a segunda fonte são outros países, quando faltam pessoas cá e Espanha ou França têm menos Turismo pode-se atrair talento; e a terceira fonte é a nível interno, em que a economia [portuguesa] esteja a sofrer e as pessoas queiram mudar para esta indústria. No entanto, não acontece nenhuma destas três coisas.
As escolas e as universidades em Portugal, assim como em Espanha, não estão a fazer um melhor trabalho e o sector público, o Governo, não está a fazer um melhor trabalho para formar as pessoas que a indústria precisa. Os países concorrentes estão também num bom momento turístico, não tão bom quanto Portugal, mas também estão a crescer e a reclamar pessoas para trabalhar na indústria.

Esta situação é também um desafio que se coloca dentro das próprias instituições de ensino. O que é que está a ser feito para tentar responder a esta procura de profissionais para o Turismo?
Há que diferenciar três trabalhos a fazer num país para “empurrar” a oferta de formação turística. A primeira coisa é que o sector público faça um bom trabalho e dê mais dinheiro, recursos e bons projectos para formar a base da indústria. A obrigação da tutela está sobretudo em formar a base da indústria, por uma razão, porque a indústria privada, as grandes escolas não podem fazer investimentos na base de pessoas que não têm um salário muito alto, porque não é rentável. Por exemplo, nós, como escola internacional, temos portugueses, é uma das nacionalidades que mais alunos temos a nível mundial, mas são alunos que querem fazer a diferença em management, em altas posições na direcção de hotéis de cinco estrelas e estão na disposição de fazer um investimento forte para formar-se para a indústria, mas as pessoas que a indústria precisa não só os de altos cargos, são as pessoas de base, como camareiras, cozinheiros, mas que não vão investir essa quantidade [de dinheiro] para formar-se porque os salários não têm esse retorno. É aí que a tutela tem de fazer um bom trabalho e acredito que está a fazê-lo bem. O Turismo de Portugal está a fazer um trabalho muito melhor do que outros países, mais focado e com melhor estratégia do que a maioria dos países. Estou muito optimista quanto a Portugal, porém ainda necessita de tempo, recursos e esforços, mas está num bom caminho. Enquanto escola internacional, uma das razões, porque aqui estamos é, obviamente, porque Portugal tem um crescimento muito forte, precisa de managers e a indústria precisa de portugueses para incorporá-la. Viemos ajudar a que se possam formar.
O país precisa também de melhorar a percepção do Turismo. Na maioria dos países europeus, trabalhar no Turismo já começa a ser considerado como uma profissão muito qualificada. Já há muita concorrência para atingir os melhores talentos, mas em Portugal, a percepção do Turismo é ainda muito baixa, tanto de salários, como de qualificação. Todas as pessoas pensam que para trabalhar em Turismo não faz falta ter formação, o mais grave é que pensam que para trabalhar em management em Turismo tão pouco faz falta ter formação. Se faz negócio isso é suficiente, não precisa de mais. Na minha opinião, isso é uma imaturidade da indústria. Portugal ainda não está ao nível de percepção de valor e de profissionalização da indústria que outros países têm.

Julga que os empresários do turismo português já estão mais sensibilizados para dar a verdadeira importância aos seus trabalhadores?
Obviamente, que não estão. Mas há uma coisa que muitas vezes nos esquecemos: os empresários são empresários e só se movem pelo dinheiro. Mas quando um empresário procura uma mudança de mentalidade e dar mais valor e mais dinheiro é quando percebem que o seu negócio está a sofrer, quando percebem que podem deixar de ganhar dinheiro. Ou podem ganhar mais ou podem deixar de ganhar, isto são duas razões que movem os empresários. Agora, sei de muitos empresários em Portugal que estão a começar a perceber a importância das pessoas. Neste momento, as empresas portuguesas, sobretudo algumas das mais importantes, estão a começar a olhar para a formação e a investir nela. Portanto, isto é como uma espiral, que vai começar com os empresários de grandes empresas, iniciam o movimento de tentar conseguir ficar com as melhores, começa-se a concorrência pela competência, o que faz com que toda a indústria comece a valorizar mais.

O que é necessário para os empresários portugueses motivarem mais os seus trabalhadores?
Tem de se perceber uma coisa muito importante, o dinheiro na indústria turística já não é um problema. Há 20 anos, era um problema, muitas empresas não tinham dinheiro para fazer hotéis suficientes, mas agora há muitos fundos de investimento que estão a deixar de investir dinheiro em Portugal. Investem o seu dinheiro em países como Marrocos, Turquia. Em Portugal, a diferença é feita pelas pessoas. O empresário português deveria viajar mais, observar e perceber o que estão a fazer outros destinos que são mais jovens do que Portugal. Portugal é jovem em Turismo, mas existem outros destinos mais jovens ainda que têm muito mais ambição e que estão a ser muito mais agressivos para atrair talento. A única diferença que pode fazer de Portugal um país líder vão ser as pessoas. Portugal tem muitas oportunidades como destino, há muitas coisas para fazer, mas se não prestar uma boa qualidade no serviço dos hotéis, o preço de Portugal não consegue concorrer com o da Turquia.
Que país vai conseguir atrair mais o novo turista? O país que der mais qualidade, porque em preço eles têm vantagem. O turismo português tem que pensar que uma parte dos 12% do crescimento que teve este ano é muito valiosa e aconteceu porque o País está a fazer bem as coisas, mas também porque outros países estão a ter problemas. Em Espanha está a verificar-se a recuperação dos países do Norte de África e parte desses clientes começam a mudar. Sabe qual o cliente que muda mais? O de baixo perfil. O inglês e alemão de baixo perfil. Se Portugal não tem qualidade, o cliente que vai para lá é esse.
Há um dado muito interessante, as empresas que têm operações na Península Ibérica e também em países como Marrocos, Egipto e Tunísia, estão a perceber que dos clientes que antes estavam nesses destinos a fazer turismo e que vieram para cá por haver maior segurança, uma parte voltou a esses destinos e ficou a parte com maior poder de aquisição, que gastam mais dinheiro. Quando essas pessoas viram o que havia aqui e compararam, deram-se conta que preferem pagar um pouco mais porque têm segurança, mas não só, Portugal tem coisas muito boas, tem muitos serviços, muita cultura e actividades para fazer, além de ter uma sociedade aberta e acolhedora. Tudo isso são valores que os outros países novos concorrentes, não têm. Os europeus sentem-se pouco confortáveis em sociedades um pouco distintas, que não são tão amigáveis, onde não tem segurança, sentem-se chateados nos sítios onde não têm coisas para fazer a não ser estar no hotel. Esses três valores são de se aproveitar para ter um pouco de margem de preço, se quiser continuar a subir tem de se fazer com um extra no serviço e nas pessoas.

Como é que avalia o perfil do trabalhador português no Turismo?
O trabalhador português é muito parecido, obviamente, ao espanhol e italiano em perfil. Os trabalhadores portugueses, espanhóis e italianos comparados com os nórdicos e anglo-saxónicos têm uma diferença muito importante, porque os trabalhadores do sul da Europa são bons directores de hotéis porque têm o dom de saber lidar com pessoas. Sabem tratar de pessoas, são abertos, fazem sorrir, são pessoas que sabem convencer pessoas e isso são competências que fazem com que fiquem confortáveis na função de directores. Já os do norte da Europa, Inglaterra e EUA, acham que são bons directores, porque têm uma cabeça organizada, porque conhecem, fazem esquemas e planos de contingência, são organizados. Ambos estão certos, ambas as características são necessárias para serem bons directores, mas os portugueses, espanhóis e italianos têm de fazer um esforço maior na escola para que percebam a importância da planificação, dos planos de contingência, do trabalho avançado, têm que ter um controlo profissional muito mais rigoroso.
Normalmente, isso acontece com todos, mas entre espanhóis e italianos, os portugueses são muito mais responsáveis e isso são boas notícias. Todos eles sabem que o dom com as pessoas é importante para um manager, mas falta a outra parte. No entanto, os portugueses têm o sentido de responsabilidade um pouco maior do que outros países da Europa.

Les Roches

Tendo em conta que está a surgir um novo tipo de cliente, de consumidor, de que forma a Les Roches adaptou a sua oferta formativa às novas tendências de mercado?
A primeira coisa que fazemos é saber quem é esse cliente, mas como não somos um hotel e sim uma escola, a nossa obrigação é perguntar aos hoteleiros. Temos sorte de que no campus de Marbella, em Espanha, e na Suíça temos perto de 50 empresas internacionais a cada seis meses a recrutar pessoas. E quando vêm, estamos sempre a perguntar o que estão a precisar, quais as mudanças, os perfis que precisam para trabalhar com eles. Estas perguntas são importantes. Porque estamos a trabalhar para dar as pessoas que as empresas precisam, os perfis que precisam. “Hoje preciso de alguém que saiba gerir bem as redes sociais, ou que tenha toque humano, ou capacidade de inovar, ou um empreendedor”. E a equipa académica trabalha nesse sentido. Há algo muito importante para trabalhar, por exemplo, com as tecnologias. Todos falam nas tecnologias e como estas estão a mudar o mundo. Na minha época, na escola fazíamos programação, depois deixou de ser necessário que as escolas ensinassem isso. Já percebemos que estamos noutra época em que já não faz falta ensinar a programar, ou a utilizar as ferramentas. O que faz falta é ensinar os estudantes, os profissionais a entender nos seus negócios o que precisam e quais das ferramentas que estão disponíveis, são as melhores para o seu negócio. Temos de saber ensinar a seleccionar a melhor tecnologia, não a fabricá-la e a utilizá-la, pois já não é complicada, é ‘user friendly’, mas temos de ensiná-los a seleccionar. Se tem um negócio, qual é o sistema de Revenue Management melhor para utilizar? Qual o sistema de abertura de portas que preciso? Temos que fazê-los ver que, no seu negócio, quais são as questões chaves que são mais críticas e às quais a tecnologia vai dar mais valor. Essa capacidade analítica de entender é muito mais importante agora em tecnologia do que ensiná-la a fazer.

Quais são as mais-valias das escolas Les Roches, tanto para os empresários, como para os estudantes?
Nós transformamos pessoas, não educamos pessoas. Normalmente, as universidades educam pessoas, o que quer dizer que se chega lá, ganha-se mais conhecimento e ‘skills’, nós transformamos, não só como profissionais, mas também como pessoas. O nosso sistema é muito disciplinado, quase como uma academia militar. As pessoas surpreendem-se com o nível de disciplina que temos na escola. É muito internacional, quase como uma pequena NATO, temos 100 nacionalidades no campus todas juntas, a falarem em inglês, e é muito focada para entender a prática, a conexão com o hotel, a realidade da operação e a humildade. Combina-se essas quatro coisas e tem-se uma escola Les Roches. ¶

António Trindade, presidente do Grupo PortoBay Hotels, faz um retrato do actual momento turístico do País com a descida do mercado britânico e a recuperação dos destinos concorrentes da bacia Oriental do Mediterrâneo. A aposta nos mercados americanos ou a venda do maior número possível de experiências ao turista são algumas das sugestões apontadas para sustentar a resiliência dos destinos portugueses perante um abrandamento.

Com a proximidade à World Travel Market em Londres, como decorreu a performance do mercado britânico este ano nas vossas unidades? E quais as perspectivas para este mercado tendo em conta a entrada em vigor, no próximo ano, do Brexit?

Em termos gerais, tivemos uma relação com o mercado inglês estável e positiva, quer no Algarve, quer em Lisboa e na Madeira. Onde tivemos maior crescimento do mercado inglês foi no Brasil. Em termos de mercado, com algumas mudanças de ranking de protagonismo entre operadores, sentiu-se aqui algum decréscimo da TUI UK, que foi compensada pelo operador inglês que está a apostar mais na bacia ocidental do Mediterrâneo que é a Jet2, actualmente o maior operador inglês para Portugal. Não temos uma situação de crescimento, temos uma situação de manutenção e sendo para nós o mercado inglês o principal mercado, a estabilização é algo bastante positivo.

Em relação às unidades no Brasil, este crescimento do mercado inglês a que se deve?
No Brasil, a relação com a operação turística é muito pequena, ela faz-se sobretudo através das OTA’s e das reservas directas e aí, tivemos, este ano, um aumento de tráfego, quer para o Rio de Janeiro, quer para São Paulo, que inclusivamente não contávamos tanto. Este aumento advém do reconhecimento da nossa marca no mercado inglês sobretudo para destinos mais longínquos e onde efectivamente a notoriedade da marca conta em relação aos mercados de origem. Fomos ganhadores com isso.

Em Portugal, aposta-se muito na diversificação de mercados, como os EUA e o Brasil, para colmatar a descida do mercado britânico. Que visão tem desta aposta?
A evolução dos mercados tem muito a ver com as acessibilidades e tem necessariamente a ver com o que é colocado em relação a cada um dos mercados de origem. Ou seja, a evolução positiva ou negativa dos mercados de origem para cada um dos destinos é que determina necessariamente mais a evolução positiva nas próprias ocupações dos hotéis. E o que acontece? Lisboa foi aqui o grande ganhador, os mercados americano e brasileiro contam-se agora nos top 4 ou 5 em qualquer um dos nossos hotéis em Lisboa. No caso da Madeira e do Algarve, sente-se também aqui um acréscimo, mas evidentemente não se pode estar a falar do mesmo tipo de protagonismo que os EUA e o Brasil têm em Lisboa.

Que desafios se colocam?
É natural e evidente que isto implica uma grande aposta nos mercados alternativos onde haja a possibilidade de crescimento nas acessibilidades. Se não tenho garantido o crescimento de acessibilidades, não posso fazer grandes apostas. Mas há algo que é estratégico quando estamos a falar de mercados não-europeus ou intercontinentais: temos de ter a consciência que estamos numa das pontas da Europa e, evidentemente, aquilo que represento. Na captação de mercado internacional ou intercontinental, temos que ter a consciência que, quer os asiáticos, quer os americanos, sejam eles norte ou sul-americanos, gostam de vir à Europa e percorrê-la ou ter uma experiência europeia. É muito natural que a nossa propensão seja de mais fácil acesso ao mercado dos EUA ou Canadá ou mercado sul-americano, porque entra-se na Europa por Portugal. Quando falamos de conquista do mercado asiático, isto quer dizer que tinhamos que ter uma acessibilidade a Portugal para ir para o Centro da Europa, para voltar para a ponta da Europa para voltar para a Ásia. Um grande desafio que se deveria colocar à própria TAP como elemento da Star Alliance, que em termos de Star Alliance possa efectivamente servir também Portugal, o que, infelizmente, não se tem sentido, por parte de uma Lufthansa, de uma Swiss Air, a vontade de fazer uma aproximação até este extremo ocidental da Europa. Faz sentido um asiático comprar uma entrada pela Europa e naturalmente vem à periferia e depois naturalmente regressa. O que acontece é que as apostas que se fizeram em termos de mercado asiático para vir para este lado, ir ao centro [da Europa] e voltar à periferia, não resultaram. Aliás, vê-se a aposta no mercado chinês com uma companhia chinesa e, infelizmente, não funcionou. Em contrapartida, o que temos é esta capacidade que a TAP tem demonstrado de entrar no mercado norte-americano e isso sim é que é revelador de um crescimento exponencial deste mercado, porque naturalmente a TAP depois, a partir do hub do Porto ou do hub de Lisboa, irradia para a Europa e mantém este regresso às origens através de Portugal. Sou um forte defensor e acredito muito que as nossas duas principais cidades, aqui não só Lisboa, que infelizmente tem o problema de ter o aeroporto esgotado, mas acredito francamente nas alternativas que se possam colocar também no Porto, porque tem efectivamente capacidade de ser um hub suficientemente atractivo no mercado norte-americano. Aqui, evidentemente, com um protagonismo natural da nossa TAP, dado que ela não só consegue trazer clientes a um lado nacional, como distribuir dentro do País e de uma região ocidental, como também servir de hub para a Europa. Levamos à Europa e depois trazemos da Europa para voltar à origem. Em primeiro lugar, tem uma capacidade de crescimento em termos absolutos e em termos relativos, porque o país tinha muito pouca expressão em comparação com outros destinos europeus. Estamos a ganhar um protagonismo dentro de valores normais que qualquer aeroporto europeu se coloca em relação aos EUA.

E quanto ao abrandamento que se está a verificar na hotelaria nacional em termos de dormidas e hóspedes, estamos preparados para esta redução de turistas?
Tenho algum receio que não tenhamos feito o suficiente trabalho de casa. Há um ano e pouco, estive em Maiorca a visitar vários hotéis e produtos, e senti que os hoteleiros das Baleares, assim como os hoteleiros do sul de Espanha e das Canárias, tiveram, não só incentivos, como uma vontade muito grande em requalificar os seus produtos, ao mesmo tempo que as próprias regiões espanholas têm feito grandes apostas na requalificação dos seus micro e macro produtos. Cada uma das zonas tem feito grandes apostas. Nós temos feito, mas não à mesma escala. O português tem, por vezes, alguma propensão de ser demasiado reactivo e de não olhar para a velocidade do mundo a mudar e não se adaptar o suficiente. O que está a acontecer actualmente? Sobretudo a oferta de lazer é sempre superior à procura, historicamente sempre o foi e há um ciclo na história da relação oferta/procura turística que determina quando o Oriente do Mediterrâneo está em crise nós ganhamos muito, quando o Oriente recupera, sobretudo com uma estratégia de preços tremendamente agressiva, nós passamos a sofrer. Quando digo nós, considero sobretudo o mercado ibérico. Espanha e Portugal estão exactamente nesta mesma posição no que diz respeito aos vasos comunicantes dentro do Mediterrâneo. E nós somos, na realidade, um destino mediterrânico, quer em termos continentais, quer a nossa realidade insular, seja Canárias ou Madeira. Os espanhóis têm para o próximo Inverno decréscimos de dois dígitos, nós temos algumas indicações de que vamos ter algum decréscimo em relação ao próximo Inverno e ao Verão de 2019, mas acresce uma outra situação. Além desta competição Oriente/Ocidente, há aqui um outro factor em Portugal que tem necessariamente de contar – isto sem pressupor qualquer inimizades internas – é que as cidades portuguesas estão a ganhar um protagonismo crescente. Ainda há dois ou três dias, a Hosteltur reproduzia um trabalho julgo de uma organização oficial de turismo europeia, onde se referia que, pela primeira vez, na Europa, o tráfego para cidades já era maior do que o tráfego para resorts turísticos, isto quer dizer que há um protagonismo crescente das cidades numa lógica não necessariamente corporativa, mas numa lógica de lazer. Há aqui um factor importante, a estadia média em cidades evidentemente é menor, portanto quando falo em termos de noites, o número de noites em ambiente de resorts ainda continua a ser superior ao número de noites em cidades, mas estes dois factores – vasos comunicantes Ocidente/Oriente e o crescente protagonismo das cidades como centro de lazer – evidente que geram aqui desafio crescente aos resorts tradicionais como o são o Algarve, a Madeira.

E o que fazer perante esses desafios?
Temos que assumir que aumentámos os nossos preços médios, que nos fizeram distanciar dos preços médios da Turquia e do Egipto, porque esses são os grandes concorrentes dos destinos ocidentais. Há um factor de preço médio, e não estamos a falar só do preço médio da dormida, mas o preço médio dos restaurantes, dos bares… Se bem que não tenhamos preços altos, a concorrência é que está com preços manifestamente baixos por dois motivos: pelas necessidades que tiveram, como também pela desvalorização da libra turca. Isto quer dizer, que a competitividade cambial foi sempre um grande argumento utilizado por estes nossos grandes concorrentes da bacia Oriental. (…) Tenho maior instabilidade social, mas quando um hotel de cinco estrelas é vendido pelo preço de um de três estrelas, o cliente de três estrelas quer ir para o cinco e pensa que se houver tiros ou houver guerras elas passam demasiado por cima e vai continuar a desfrutar do seu sol. Há aqui uma política de contenção, de requalificação e, fundamentalmente, de a dita política da ocupação dos tempos livres. É muito importante, quer em termos de resort, quer de cidades, que haja uma agenda suficientemente interessante para colocar no mercado os destinos que oferecem muita coisa durante todo o ano. A criação de atractividade no destino em si, ligado à atractividade do hotel propriamente dito, é algo particularmente importante colocarmos no mercado para prever este decréscimo e, sobretudo, de prevermos a nossa capacidade de recuperação. Prevejo que o ano de 2019 será um ano, fruto desta relação dos vasos comunicantes, que terá uma situação que não é a mais fácil de todas para nós.

O Grupo PortoBay tem operação na Madeira, Algarve e Lisboa. Que leitura é que faz do actual momento de cada um deles?
Os momentos são diferentes. A Madeira, o Algarve e Lisboa vão encarar 2019 com três ambientes diferentes. O primeiro, Lisboa, a crescer a oferta e a ter um aeroporto sem uma capacidade de resposta directa a esse acompanhamento da oferta. O mesmo se passa em relação à Madeira, mas aqui em termos percentuais e relativos, o diferencial será efectivamente superior ao de Lisboa, dado que a oferta para o próximo ano vai crescer muito e não há um aumento de procura para fazer face a este aumento da oferta. Só que a Madeira está numa ilha e Lisboa é uma cidade num continente onde temos outros meios de acesso e onde a própria distribuição dos hubs continentais permite uma distribuição territorial, nomeadamente no caso dos novos mercados ao criar as novas oportunidades não propriamente só europeias, mas as novas oportunidades nacionais ou ibéricas. O que quero dizer com isto, é que há uma captação muito grande em termos de mercado brasileiro e mercado americano para fazer circuitos nacionais ou ibéricos e isto quer dizer que esta distribuição de circuitos por todo o País ou por toda a Península Ibérica permite trazer mais gente e ocupar melhor a oferta. No caso insular, como a Madeira, muito dependente ainda da operação turística, se não há um aumento da procura turística, evidentemente que a oferta ressente-se. No Algarve, a situação em termos de procura é relativamente constante, mas temos que nos preparar para este efeito que já deu os primeiros indícios negativos em 2018 em relação à guerra directa de destinos concorrenciais, destinos de sol e praia com a bacia Oriental do Mediterrâneo. Aqui é onde as acessibilidades da operação turística se colocam numa linha mais directa com a concorrência. Evidentemente, que nós – destinos de sol e praia ibéricos – temos de nos preparar para algum decréscimo, não é propriamente decréscimo. Diria que é uma recolocação do mercado, porque tivemos aumentos grandes de procura, no caso do Algarve, por exemplo, porque houve não só um aumento da procura pelo destino ‘per si’, mas muito também de uma deslocação de tráfego da Turquia, do Egipto e da Tunísia. Vamos assistir a uma recolocação das próprias regras do mercado, da relação oferta e procura do que era há dez anos.

Concretamente Lisboa, um dos desafios que se colocam à cidade e ao País é, sem dúvida, o aeroporto. Uma das soluções que defende é, por exemplo, a Madeira atrair companhias que utilizem novos hubs como Porto e até Barcelona…
O aeroporto de Lisboa tem uma responsabilidade que ultrapassa a própria cidade que serve, dado que é o nosso principal hub de distribuição nacional. Com o crescimento do tráfego consolidado, o tráfego das OTAs, das pessoas que querem ir livres para um destino, o que acontece é que vão-se utilizando cada vez mais os hubs das capitais para depois se distribuírem pelos outros destinos e aqui, invariavelmente, no caso do Algarve, Madeira e dos Açores, isto quer dizer que há um crescimento do mercado que passa por Lisboa. O que acontece é que quando tenho [o aeroporto de] Lisboa “entupido” já não tenho capacidade de abastecer mais Lisboa, nem de distribuir para os outros destinos. Há que encontrar, por parte dos destinos que são servidos por esse hub, as alternativas para ganhar mais protagonismo e aqui é o que eu referia que o Porto e Barcelona são dois aeroportos com capacidade de crescimento, mas sobretudo com capacidade de crescimento com companhias que utilizem hubs nestes aeroportos. Para a Madeira, por exemplo, as alternativas Transavia ou Vueling têm uma capacidade de abastecimento destes destinos maior, dado que utilizam esses aeroportos como hubs e não propriamente uma mera ligação ‘point to point’. Quando abordamos o caso da Ryanair para a Madeira, evidentemente que pode ter uma importância grande, mas a sua relação será muito na lógica do ‘point to point’, quer isto dizer que terá um contributo grande para o turismo nacional para a Madeira, mas um contributo relativo em relação ao outro tráfego internacional, dado que a Ryanair não tem uma política de hubs assente no aeroporto do Porto. Para qualquer viajante é sempre muito mais fácil quando coloca a mala numa origem e mesmo que tenha um hub, tem uma ligação directa de avião, o que não é o caso da Ryanair. O que me permite valorizar companhias como uma Transavia e uma Vueling é a sua capacidade de distribuição através desses hubs. Vou dar um exemplo, a Transavia é, actualmente, uma das companhias que, a seguir à TAP, mais interesse tem para a Madeira. Experimentei isso há três dias, quando vim do Porto para o Funchal num avião que estava a fazer Paris-Porto-Funchal, onde as pessoas vindas de Paris nem saíram do avião. Num avião com 170/180 lugares, 120 destes já eram ocupados por franceses que vinham para a Madeira, mas os outros foram franceses que ficaram no Porto. Isto permitiu que haja uma multi-deslocalização de turistas, com um voo que está a servir vários destinos portugueses.

Na Madeira, no entanto, acrescem ainda os constrangimentos que a TAP tem colocado ao seu desenvolvimento…
A TAP é uma empresa em crescimento exponencial que está a sofrer um impacto do mercado como qualquer outra companhia, que cresce ao ritmo da TAP, vai encontrar no mercado. Julgo que se tem especulado muito em relação a este percurso da Madeira com a TAP. O fenómeno Madeira em relação à TAP deve ser colocado nos mesmos termos em que se coloca em relação a todos os outros destinos da TAP. Temos dois segmentos que têm objectivos diferentes: um são os madeirenses a voar para o continente ou para fora da ilha, outro é o número de turistas que vêm para a Madeira. Não nos podemos esquecer que a TAP é responsável por entre 25% a 30% dos turistas que vêm para a Madeira e mais de 50% dos passageiros da TAP que vêm à Madeira são turistas. A TAP representa o dobro do segundo transportador de turistas para a Madeira. A TAP cresceu e houve aqui uma distribuição de segmentos neste transporte para a Madeira o que evidentemente cria aqui alguns constrangimentos quer em relação aos madeirenses, quer sobretudo aos clientes nacionais que vêm à Madeira, porque a politica do subsídio de mobilidade foi algo tremendamente perverso, foi politicamente incorrecto e aqui só há uma principal crítica a fazer ao modelo errado de atribuição do subsídio de mobilidade, porque não fez compatibilizar duas coisas: o direito dos cidadãos à aplicação do princípio da continuidade territorial com a competitividade das empresas. Quando o madeirense só paga um determinado valor, adianta tudo e depois espera dois meses para poder receber a comparticipação do Estado, ao mesmo tempo, as companhias aplicam as suas tarifas ao nível mais alto que possam efectivamente receber o subsídio do Estado. Aqui quem é o principal lesado na realidade acaba por ser o Estado e os portugueses que queiram vir à Madeira, porque têm preços exorbitantes. Por isso, os critérios da atribuição do subsídio de mobilidade têm que ser revistos o mais depressa possível para conseguirmos reganhar um ambiente de competitividade entre os transportadores para a Madeira e poder abrir, de uma forma melhor e mais eficiente, um mercado que é muito importante para a Madeira, o mercado nacional. Quem são os principais prejudicados são os portugueses que querem vir à Madeira.

A estada média em Portugal é um dos indicadores que mais desafios tem causado. Como poderemos melhorá-la?
Julgo que esta aposta tem de correr transversalmente em relação a todos os outros mercados. Tenho que mostrar aquilo que na realidade são as capacidades que cada destino possa oferecer e se por um lado, a Madeira e o Algarve, fruto do peso da operação turística, é muito tradicional a estadia de uma ou de duas semanas, em termos de cidade tendencialmente a estadia é mais curta. Esta aposta no aumento da estadia média não é propriamente dos resorts portugueses, porque esses já têm uma estadia média relativamente confortável, é sobretudo nos destinos urbanos. Para isso há que saber o que é que na cidade, e à volta desta, pode criar uma complementaridade na estadia. Isto que dizer, em primeiro lugar, levar às diferentes origens o que cada uma destas zonas tem para oferecer e a proliferação de acções de ocupação de tempos livres que faça o cliente ter uma estadia maior. E convenhamos uma coisa, em termos urbanos, o efeito que esta realidade pode ter é enorme. Se tenho, por exemplo, uma estadia média de oito dias num resort na Madeira ou Algarve, se aumentar um dia estou a aumentar sensivelmente 10% da minha ocupação, mas se a minha estadia média de Lisboa ou do Porto for de dois dias e conseguir ter mais um dia, estou a aumentar 50% a minha ocupação hoteleira sem precisar de mais um cliente. Convenhamos, quer em Lisboa quer no Porto, os arredores de cada uma das cidades já têm tanto para oferecer que facilmente permitem criar experiências. As ofertas das experiências são suficientemente atractivas para desencadear este aumento.  Trago esta minha preocupação do aumento da estadia média já de há muitos anos, aliás, quase desde que comprámos o hotel em São Paulo. São Paulo tem vindo a confirmar a sua passagem de estadia média de dois para três noites com a criação de eventos urbanos, animação urbana, que fez com que as pessoas naturalmente comprassem mais um dia de estadia. São os eventos culturais, de animação popular, são os ambientes de incentivo, tudo isto feito numa lógica de conjugação entre os responsáveis da cidade e cada um dos protagonistas hoteleiros, alojamento local, agentes de viagem, nesta promoção de que dois ou três dias não são suficientes. A criação desta mentalidade virada para vender o maior número de experiências possível é que é fundamental. Porquê? Porque além de aumentar a estadia média, vai mudar um pouco os objectivos das viagens. Quando estávamos a falar do tráfego intercontinental, um americano está preparado para fazer o corrido todo da Europa. Se logo no primeiro ponto forem criados factores de atractividade suficientes, ele vai alterando o seu próprio modelo de férias. Pensa: “Este ano não vou ser ‘globetrotter’ por dez cidades europeias, mas há uma ou outra cidade à partida que me oferece tantas experiências que me permitirá passar da minha experiência europeia para a minha experiência ibérica ou para a minha experiência portuguesa, porque tenho factores de atractividade suficientes para me ocupar esse tempo”.

De uma forma geral, como perspectiva o próximo ano para Portugal ao nível do Turismo, vamos continuar a crescer?
Diria ao contrário, julgo que Portugal será suficientemente resiliente para ultrapassar alguns ambientes que em termos internacionais se poderão colocar negativos em relação à bacia ocidental do Mediterrâneo. O ‘boom’ de recuperação de toda a bacia Oriental, e aí eu incluo também a Grécia, os números que aparecem agora para o Inverno e para o próximo Verão, fazem com que nós só não desceremos se formos muito resilientes. Quando olho para todo o espectro nacional, vejo o Algarve directamente na concorrência com esta bacia Oriental, Lisboa sem uma capacidade de crescimento fruto do aeroporto, o Porto a crescer e a Madeira com estes problemas estruturais que estamos a ultrapassar, que são sobretudo de uma desadaptação entre procura e oferta.

Grupo PortoBay
Quais deverão ser os resultados do grupo este ano?
Este ano, apesar de termos tido a obra de construção das suites junto do The Cliff Bay, a situação foi mínima, o Algarve apresentou um muito ligeiro decréscimo em relação ao ano passado. Mas em termos globais, vamos atingir, quer em termos de ocupação, quer em termos de receitas, quer muito provavelmente em termos de resultados finais, os mesmos números de 2017. Não conto ter uma variação de resultados superior a 2% para cima ou para baixo.

No início do próximo ano vamos ter novas unidades no grupo?
As ‘Les Suites at The Cliff Bay’ vão abrir, o nosso hotel no PortoBay Flores vai abrir e pode ser que eventualmente dentro de algumas semanas possamos ter novidades. Vamos apresentar o novo PortoBay Old Town que está em fase final de projecto, comprámos a quinta e estamos actualmente a desenvolver o projecto para dentro de 24 meses ter a nossa oitava unidade na Madeira.

*Entrevista publicada na edição impressa de 26 de Outubro.

Conhecido sobretudo pela oferta para as ilhas espanholas e para as Caraíbas, o operador turístico alargou o seu leque de programação e apresenta destinos operados pela companhia aérea também do grupo Globalia, a Air Europa. A parceria com a MSC Cruzeiros para cruzeiros à partida de Miami é outra das novidades da Travelplan, adianta Júlio Silva, chefe de vendas para Portugal da Travelplan.

Como correu este Verão de 2018 para a Travelplan?
Correu bem, dentro dos números que estavam previstos. A venda antecipada correu bem, as pessoas cada vez mais estão a reservar com antecedência. Portanto, lugares de risco foram ocupados a 100%. Ainda falta atingir o orçamento final, ainda temos três meses de venda, mas este ano está feito e está dentro do que era expectável.

E o que era expectável?
Houve um pequeno decréscimo, porque, como sabe, foi vendida a rede de distribuição do grupo [em Portugal], logo aí houve uma diminuição e dentro do que foi estipulável. Quando se tem uma rede de distribuição no grupo, factura-se mais, o grupo saiu mas a verdade é que o mercado reagiu bem, continuou a comprar-nos e a ter confiança em nós.

Que estratégias tomaram para colmatar esta saída da Halcon do grupo Globalia em Portugal? Apostou-se em campanhas com vários dos principais grupos [de agências de viagens]. Voltou-se ao módulo da festa onde fizemos a apresentação da programação, onde estiveram os nossos melhores clientes, isso também demonstra ao mercado que estamos cá, que temos força e vamos continuar. Agora vamos fazer no Porto, no dia 18 de Outubro, não numa forma de apresentação, mas mais de agradecimento e já apresentando o que vai ser a programação de Inverno.

Dentro da oferta da Travelplan para este Verão, onde se destacou Saïdia e Cuba a nível de risco, bem como Ilhas Espanholas, que produtos foram mais procurados pelo mercado português? E o que é que podia ter corrido melhor?
Praticamente, correu tudo bem. Além de ter pouco risco, por exemplo, outros destinos que continuámos a vender, sendo que o número um da Travelplan é, sem dúvida, Cuba, logo de seguida foi Marrocos, seguido, mesmo sem risco, das Caraíbas – México e República Dominicana. Cada vez mais apoiamos a companhia aérea da casa, que é a Air Europa, e continuamos a vender bastante. A nossa mais-valia [para estes destinos] é, efectivamente, o cliente não ter de fazer as sete noites. A ser linha regular pode desfrutar das noites que quiser, quatro, sete, onze, e o cliente tem consciência disso. Ao operar com três frequências de Lisboa e outras três do Porto [para Madrid], as ligações são muito boas. Sobretudo os clientes do Norte preferem optar por ir via Madrid, porque em vez de vir a Lisboa, sai do Porto para Madrid, despacha as bagagens directamente. Para eles é até melhor porque saem directamente do Porto, escusam de vir a Lisboa.

O facto do grupo Globalia ter uma companhia aérea própria, bem como hotéis – Be Live Hotels -, é uma mais-valia para o cliente final?
Sem dúvida nenhuma. Até ao nível da Air Europa, existem taxas que, se for com charters, têm de pagar. Estou a recordar-me, por exemplo, do México em que existe uma taxa de saída de 60 euros por pessoa, o que numa família de três pessoas é muito dinheiro. Se voar com a companhia da casa, a Air Europa, já estão incluídas. Na República Dominicana, por exemplo, existe uma taxa de entrada e de saída, mas que já está incluída na Air Europa.

A oferta da Travelplan actualmente para o mercado português está muito diferente daquilo que foi noutros tempos, com menos operações de risco, entre outras. O que é que mudou no operador turístico?
Mudou a perspectiva. Ao entrarem vários operadores para o mercado, verificou-se uma saturação de lugares. O que a Travelplan fez foi tentar manter os preços correspondentes ao que realmente estes lugares valem e, porque temos a companhia da casa, o que se pretende é que a Travelplan seja, cada vez mais, um operador da casa. Ou seja, apostar cada vez mais na casa.

Com a Air Europa, o vosso leque de ofertas também alargou. Para este Inverno o que têm para apresentar ao mercado português?
Para já, todos os destinos da América do Sul. Para este Inverno, vamos ter uma novidade que vai ser uma mais-valia, juntámo-nos à MSC Cruzeiros incluindo todos os voos à saída de Lisboa ou do Porto para Miami com possibilidade de extensão a cidade ou praia. Sai com a Air Europa, do Porto ou de Lisboa, vai para Miami, faz o cruzeiro de sete noites e tem a possibilidade ainda de fazer uma extensão ao México ou à República Dominicana. Isso é uma das novidades para este Inverno. Já lançámos também a venda antecipada para o Verão de 2019, até 31 de Outubro de 2019. Lançámos também a oferta para Noivos, sendo que este ano temos os Noivos Premium, onde têm mais regalias, desde excursões, tipologias de quartos diferentes. A 2 de Outubro, lançámos também outro produto novo, Eilat, no sul de Israel, que é uma estância balnear que permite fazer praia ou combinados, mas também circuitos com a Jordânia, Telavive, entre outros. Para Fevereiro, vamos lançar o Panamá, para onde a Air Europa vai começar a voar. É outro destino onde poderemos fazer praia e combinados ou circuitos. Vamos lançar, em Junho, também Porto-Iguaçu, na parte da Argentina, para onde a Air Europa vai também começar a voar, o que nos dá a possibilidade de oferecer combinados ou circuitos neste destino, que incluam as Cataratas de Iguaçu ou a própria Argentina, por exemplo. As novidades são muitas com a Air Europa mas falta ainda saber o que vamos oferecer em charter no próximo Verão, mas não irá fugir muito do que tivemos este ano, como Saïdia.

No que diz respeito à oferta de produtos em voos regulares que tiveram este ano, qual foi a receptividade dos clientes portugueses?
A aceitação é muito boa. Sobretudo para a zona Norte do País tem vantagens, porque para apanhar os charters têm de vir a Lisboa e quando saem com a Air Europa vão directamente para Madrid. Continuamos a vender muito Cuba à saída de Lisboa, porque o cliente não quer fazer só as sete noites, quer fazer nove noites, há uma maior flexibilidade.

Na vossa apresentação em Maio, referiram que o vosso website ia ser renovado após o Verão. Que inovações vão ser essas?
O website vai ser mais ‘user friendly’, ou seja, mais acessível e fácil para os agentes de viagens trabalharem.

Expectativas

As expectativas para o próximo ano são de recuperar os números de outrora da Travelplan, quando tinham a rede de agências do grupo?
Sim, a tendência vai ser de crescimento, ao ter mais produto. Acredito nesta aposta com a MSC Cruzeiros, julgo que é um grande produto, pois os pacotes que vamos fazer já têm tudo incluído para os cruzeiros à saída de Miami, o cliente não vai ter de se preocupar com nada. Acredito que vai ser uma grande aposta e vai funcionar bem.

Que outras iniciativas os agentes de viagens podem contar por parte da Travelplan?
Temos previsto a realização de algumas famtrips, o que faz com que a aproximação [com os agentes] seja maior. Temos uma ou duas previstas com agentes de viagens só de Portugal, para destinos como Cuba, Punta Cana ou Recife/Porto de Galinhas, pois a Air Europa também voa para lá e é um destino pelo qual queremos puxar.

Como está a decorrer a performance do banco de camas Welcome Beds? Quais os objectivos para o mesmo?
Pretende-se cada vez mais as integrações com as agências, sermos competitivos e um banco de camas de referência. A Welcome Beds já tem 150 mil camas integradas e queremos, daqui a dois ou três anos, ser um banco de camas de referência. Estamos a crescer brutalmente.

Que mais-valias a Welcome Beds oferece?
Oferece camas em quase todo o mundo, actividades, como excursões, transfers, entre outros. O website é muito simples de utilização e completo a nível de informação, mais do que alguns [bancos de camas], além de ser fácil de reservar. A Welcome beds está no bom caminho.

Cada vez mais os clientes que entram numa agência de viagens pretendem um serviço personalizado e adequado às suas necessidades. A venda de viagens à medida tem crescido e trazem, na sua maioria, um aumento de rentabilidade.

Personalizar uma viagem de acordo com as necessidades do cliente é cada vez mais uma realidade nas agências de viagens. Qual o peso dos pacotes de viagens à medida? Será a rentabilidade é maior? Quais as vantagens? Será uma forma de reduzir a dependência da oferta dos operadores turísticos? Qual a formação dos agentes de viagens; e por onde passa o futuro das agências de viagens, foram algumas das questões que colocámos aos agentes de viagens. A venda de viagens à medida tem aumentado substancialmente nos últimos anos. Pelo menos, essa é a opinião generalizada das várias redes e grupos de agências de viagens que contactámos. Apesar da venda de pacotes já formatados pelos operadores turísticos continuar a representar a maior parte das vendas nas agências, as viagens à medida crescem dia após dia, com maior ênfase em épocas onde as operações charter não decorrem com regularidade.

Paulo Mendes, director-geral da Airmet, refere que as vendas de viagens à medida têm ”tendência a aumentar nos meses com menor oferta da programação dos operadores turísticos”. Também Maria José Silva, CEO da RAVT, indica que a venda destes decorre mais fora da época em que os operadores turísticos têm uma maior oferta de operações charter, mas as viagens à medida têm também diferentes exigências, como uma maior personalização para corresponder ao pedido do cliente: “Por vezes não há outra forma de obter produtos e valores competitivos e outras vezes ainda, quando pedimos este tipo de produtos aos operadores, estes demoram demasiado tempo na resposta correndo-se o risco de se perder o cliente”. Na Bestravel, o director-geral Luís Henrique também refere que, todos os anos, a venda de pacotes próprios tem aumentado ligeiramente na rede: “Este aumento está não só ligado a uma cada vez maior necessidade de personalização do produto que disponibilizamos aos nossos clientes, mas igualmente à elevada maturidade da nossa rede”.
O novo CEO da Go4Travel, Vasco Pinheiro, considera que a venda de viagens à medida também tem aumentado “significativamente” no grupo, pois estas permitem “uma maior adaptação às necessidades do cliente”.
Na Geostar, a venda de pacotes à medida corresponde a 27%, sendo que 73% a pacotes de operadores. Raquel Trindade, manager de private, marketing & product da rede, indica que, em 2017, a Geostar teve “uma variação de 15% de aumento dos pacotes à medida, superior ao aumento da venda dos pacotes de operadores”. Na Bestravel, os pacotes próprios representam “cerca de 20% da nossa facturação. Os restantes 80% estão divididos entre aviação e pacotes de operadores”, constata Luís Henrique. Já na rede RAVT, a venda de produto dos operadores tem um peso de 65% e os pacotes à medida 35%. Nuno Castro explica que no Mercado das Viagens, este ano, e até Setembro, “as vendas de pacotes de operadores turísticos e pacotes feitos à medida têm uma representação similar, sendo certo que, verificamos um crescimento na venda de pacotes de operadores turísticos durante este ano”. No entanto, o responsável alerta que devido ao aumento de contratempos que existiram nos pacotes turísticos de operadores, “o que nunca sucedeu em anos anteriores com esta frequência e gravidade”, teme que “no próximo ano, por exigência dos próprios clientes, haja um decréscimo de vendas destes pacotes turísticos e relativamente a alguns operadores turísticos”.

Aumentar rentabilidade

Mas quais as vantagens para as agências de viagens em vender mais pacotes à medida? Autonomia, rentabilidade e personalização dos serviços são algumas das identificadas pelos interlocutores.
Luís Henrique considera que, “além da evidente vantagem da personalização do produto, flexibilidade e competitividade de preço, acreditamos que o caminho é o de cada vez mais conseguir surpreender os nossos clientes com sugestões adicionais e acrescentar valor ao pacote inicialmente previsto por estes. A função assessora da agência de viagens para nós é fundamental”.
Já o CEO do Mercado das Viagens identifica uma maior “autonomia na escolha dos serviços pretendidos pelo cliente” como uma das mais-valias. Maior margem é também um dos benefícios apontados pela responsável da Geostar, mas Raquel Trindade atenta que uma maior rentabilidade vai depender de cada caso. Ao que Paulo Mendes esclarece: “Temos programas de operadores que a rentabilidade é maior do que fazer pacote à medida, mas existem destinos específicos em que a rentabilidade é maior ao fazer o pacote próprio”. O director-geral da Airmet aponta ainda que a rentabilidade aumenta “quando o programa que estamos a vender não é fácil de replicar por outra agência de viagens que pode concorrer connosco para angariar o cliente, que no caso de uma programação de um operador é mais difícil, porque esse programa está em todo o mercado (…) o que vai fazer com que a variável preço seja a única a ter em conta”. A rentabilidade é, de facto, linear e a aposta em pacotes próprios em detrimento dos pacotes disponibilizados pelos operadores turísticos depende da época do ano e dos destinos.
Por sua vez, Vasco Pinheiro realça que a rentabilidade das viagens à medida “é muito variável, dependendo dos destinos e do tipo de fornecedor que está a ser usado”.
No entanto, Nuno Castro relembra que “a complexidade da viagem pretendida pelo cliente (destinos, tempo de estadia e tipo de serviços) coligada com o tempo despendido pelo agente de viagens para orçamentar um pacote à medida, leva-nos a optar pela venda de um pacote do operador turístico, independentemente da margem de lucro associada”, pois, indica, “tempo também é dinheiro”.
E a menor dependência dos operadores turísticos? Uma questão que exige respostas mais comedidas. Para o director-geral da Bestravel “todos os actores são importantes e como não achamos que este mercado ficará sem agências também não acreditamos que sobreviva sem grossistas”. Luís Henrique acrescenta ainda que a rede não tem como objectivo “a redução da dependência em relação aos operadores turísticos. Temos óptimas relações com os nossos parceiros e trabalhamos em conjunto para que consigamos atingir tanto os nossos, como os objectivos destes”. Maria José Silva explica que “em determinadas épocas e destinos não existe outra opção de venda senão pelos meios de utilização de venda directa de aviação e de hotelaria pelas centrais de reserva ou mesmo directo e, aí sim, reduz de alguma forma a dependência dos operadores tradicionais. O CEO do Mercado das Viagens admite que a aposta na venda de viagens à medida é “sem dúvida” uma forma de reduzir a dependência dos operadores turísticos. “As agências têm autonomia para escolher a companhia aérea, o hotel e outros serviços pretendidos pelo cliente, bem como apresentar serviços alternativos que muitas vezes não estão incluídos nos pacotes turísticos dos operadores”.

Formação e não só
Apresentar um pacote à medida ao cliente requer uma preparação e formação maior ao agente de viagens. Na Go4Travel são desenvolvidas “acções contínuas de formação no sentido de dotar os seus colaboradores de conhecimentos técnicos e genéricos”, indica Vasco Pinheiro. Formação de destinos, formação técnica, comportamental, produto são algumas das apostas da Geostar. “Ter conhecimentos para conseguir transmitir confiança aos nossos clientes” é uma premissa dentro da Bestravel, que está em processo de certificação da formação da rede.
Paulo Mendes refere que “a formação é essencial em qualquer área de negócio” e a Airmet aposta “em dar conteúdo aos nossos agentes para que conheçam melhor as ferramentas que temos ao dispor para a venda de pacotes à medida”. Já a RAVT acrescenta ainda “o alargar de contactos com receptivos de confiança”.
Claro que, com a nova directiva para as viagens organizadas, a responsabilidade das agências de viagens aumentou. As agências de viagens indicam que prepararam-se para fazer face a esta nova realidade, criando seguros específicos ou processos inovadores como aquele que Luís Henrique apresenta: “Implementámos um processo inovador que permite ter a confirmação da informação ao cliente por via electrónica sem haver necessidade de impressão de informações pré-contratuais nem condições gerais de viagem”. Maria José Silva relembra que, além dos seguros, deve-se precaver com “fornecedores de confiança que dão apoio quando se necessita”, sejam operadores ou receptivos, além da escolha cuidada de produtos. “Mas a principal ferramenta é, sem dúvida, o agente de viagens, que deve ser claro com o seu cliente e informar no momento da reserva a importância de contratar o seguro e de todas as informações que a directiva obriga”.
Raquel Trindade considera que a nova directiva trouxe também uma oportunidade para as agências da Geostar, no sentido em que é uma ocasião para “nos diferenciarmos da venda directa por parte dos prestadores de serviços”.

Futuro
À parte da aposta nos pacotes à medida, a rentabilidade das agências de viagens está inevitavelmente relacionada com a aposta nas novas tecnologias e não só.
Na Bestravel “a tecnologia é muito importante, mas estamos em constante negociação com os nossos fornecedores para que consigamos que as nossas agências tenham sempre as melhores condições comerciais do mercado”, diz Luís Henrique, que acredita num futuro “com agências de viagens que tenham uma componente tecnológica forte, uma imagem agressiva e dinâmica, preços competitivos e que consigam compreender o cliente e satisfazer, assim, todas as suas necessidades”.
Na perspectiva da Go4Travel, o futuro das agências de viagens passa pela contínua aposta “na formação dos seus técnicos, de forma a acrescentar valor na venda e da resolução dos desafios que a venda de viagens apresenta”.
Para a Geostar, que tem um forte investimento “nos colaboradores, em tecnologia e na criação de uma cultura de excelência de serviço”, a evolução das agências de viagens passa por “garantir aos viajantes ofertas com elevado grau de personalização; antever as necessidades dos clientes e propor a oferta certa no momento certo ao preço justo; ter mais-valias, serviços, garantias que justifiquem o cliente a não optar pelo canal directo; estar presente nos canais consumidos pelos clientes: e ter produto próprio e diferenciador”.
Paulo Mendes acredita que o futuro das agências de viagens passa “pela proximidade e profissionalismo da agência de viagens com o seu cliente”, mas que o crescimento da rentabilidade passa por “ter uma boa contratação, ferramentas para optimizar o tempo de pesquisa, agentes de viagens qualificados e uma marca forte. Tudo isto vai ajudar a aumentar a rentabilidade da agência de viagens”.
O Mercado das Viagens fez “um importante investimento a nível tecnológico” com a criação de uma plataforma de comunicação interna que tem o propósito de “rentabilizar o tempo e organização de trabalho” dos agentes. Nuno Castro considera ainda que “apostar na inovação, na tecnologia, no atendimento personalizado e na prestação de serviços de qualidade ao cliente” é fundamental para se diferenciarem nom mercado “cada vez mais competitivo”.
Para a CEO da RAVT, “não existem inovações e nem pólvora para inventar, existem ajustes na forma de trabalhar, de informar, de se proteger”, bem como na questão dos pagamentos, escolha de fornecedores, entre muitas outras formas de potenciar a rentabilidade das agências.