“Para nós é crescer ou morrer”
Pode-se dizer que 2006 foi o melhor ano da TAP? Foi o maior ano da TAP, em tamanho, em receitas e de cumprir com objectivos mais agressivos. Crescemos muito em receitas. Sedimentámos a presença em vários mercados, fizemos avanços importantes a nível da imagem da empresa, lançámos bases para o futuro. Ultrapassámos uma fase… Continue reading “Para nós é crescer ou morrer”
Ruben Obadia
TICV recebe avião para repor ligações interilhas em Cabo Verde
Etihad Airways retoma voos para Bali a 25 de junho
Aeroporto Internacional de Hamad é o “Melhor do Mundo”
Grupo SATA com sistema braille a bordo
Receitas turísticas voltam a crescer em fevereiro e somam mais 181M€
Vila Galé abre as portas dos seus hotéis na Figueira da Foz e em Isla Canela
ADHP considera aumento da taxa turística em Lisboa “despropositado”
MotoGP em Portimão traz cerca de 87M€ para o Algarve
MSC Cruzeiros apresenta os sete distritos do MSC World America
10.ª edição do “Vê Portugal” aposta nos desafios futuros das ERT e na paz para o turismo
Pode-se dizer que 2006 foi o melhor ano da TAP?
Foi o maior ano da TAP, em tamanho, em receitas e de cumprir com objectivos mais agressivos. Crescemos muito em receitas. Sedimentámos a presença em vários mercados, fizemos avanços importantes a nível da imagem da empresa, lançámos bases para o futuro. Ultrapassámos uma fase decisiva. Tem muito a ver com termos conseguido superar o desafio do petróleo, porque o petróleo teve um custo muito grande e nós resolvemos isso com o aumento a eficiência de custos, por um lado, e por outro lado conseguindo crescer com a mesma estrutura fixa. Foi uma altura muito tensa dentro da organização para conseguir superar todos esses objectivos mas superámos. Isso tem a ver com a entrada de novos aviões, o início de novas rotas e a sedimentação das rotas existentes.
Quando traçaram os objectivos para 2006 estavam à espera que o ano corresse tão bem como correu?
Não. Aconteceram duas coisas fora do programado: os custos de combustível foram maiores do que tínhamos previsto e as receitas ficaram melhores do que o que foi orçamentado. Nós conseguimos índices de ocupação melhores e receitas por passageiro melhores. Como vimos o problema que estava a dar tivemos de pressionar para termos melhores resultados de receitas.
Mas o petróleo agora está mais baixo…
Sim, mas ainda não chegou ao combustível, isso é o preço do petróleo. Ainda temos de esperar. O que estamos a falar é de 2006, onde o custo comparado com o ano anterior foi extremamente mais elevado: 80 milhões de euros. São custos muito pesados para uma empresa que tem custos marginalmente positivos.
A maior preocupação de manhã quando acorda é saber a quanto está o crude?
Durante algum tempo foi assim. O combustível tirou-nos o sono durante algum tempo.
O que destaca de 2006?
Finalmente conseguimos destravar o processo de crescimento em Angola. Foi a rota em que mais crescemos em 2006. Em termos de volume de movimento foi o Brasil. O fim da Varig e o bom posicionamento com que estávamos no Brasil, mais o volume de pessoas que viajam para o Brasil aumentou muito, por isso nós conseguimos uma fatia de mercado muito expressiva e isso ajudou-nos bastante neste ano. Esse crescimento deu-se por causa dos novos voos do Porto, que nos ajudaram bastante, tanto para o Brasil como para Nova Iorque. Mas Angola é a estrela em termos de crescimento percentual e o Brasil em termos de crescimento de volume.
No caso de Angola o mercado dependia das autoridades locais…
Exactamente, dependia exclusivamente do governo de Angola. Foi desbloqueado e existem boas condições de crescer. O nosso objectivo é crescer para o diário.
Isso está dependente do aumento da frota?
O crescimento de Angola não está dependente do aumento dos aviões. Angola é tão importante para nós que se fosse necessário tirávamos aviões de outras rotas. Angola não tem nenhuma outra restrição que não seja a aprovação das autoridades angolanas.
Não teme que a retoma da Varig venha roubar espaço da TAP?
O nosso espaço não é Brasil-Portugal mas sim Brasil-Europa. Nós competimos com a Iberia, Swiss Air, Alitalia e assim por diante. Não introduzimos frequências novas porque a Varig parou. Já estávamos a conquistar esse espaço. Existe um load factor que foi distribuído por todas as empresas. Nós achámos que essa falta de voos é uma situação absolutamente conjuntural.
Pode-se dizer que havia uma relação emocional com a Varig?
Ainda há e a TAP de certa forma ocupa um pouco desse espaço. Mas as pessoas são diferentes e reagem de forma diferente. O Brasil é muito grande, as regiões são diferentes e têm comportamentos diferentes. Não dá para falar do Brasil como uma coisa única. Quantos mais pontos nós voarmos para a Europa e para o Brasil melhor posicionados ficamos. Ao fim ao cabo vence sempre quem tem a melhor relação preço/ produto e nós temos tido um posicionamento em termos de custo/ benefício que é o melhor do mercado.
A que se deveram os problemas de atrasos de 2006?
Todas as empresas de hub têm problemas nos seus hubs porque a rede de conexões é sempre mais delicada. Nós temos uma dificuldade acrescida que é o aeroporto de Lisboa, que está muito restrito em todas as suas vertentes. É por isso que existe um plano de reforma que deve solucionar isso. Mas o aeroporto não aguenta muito bem diversos problemas. Um dia são problemas com o SEF [Serviço de Estrangeiros e Fronteiras], no outro são problemas com o tapete. E este ano houve um aumento muito grande das exigências de segurança. Por mais modernidade que a TAP introduza o que acontece é que as necessidades de segurança introduzem complicadores nos aeroportos todos os dias. São questões novas que são colocadas de uma hora para a outra e que a infra-estrutura do aeroporto tem uma lentidão muito maior para reagir.
Os aeroportos mundiais estão ultrapassados relativamente às exigências de segurança?
Não sei se se pode dizer isso. Os aeroportos têm dificuldades grandes em qualquer parte do mundo. Uma é a sazonalidade do tráfego, que é muito forte. Nenhum aeroporto do mundo se dimensiona para as vésperas de feriados. O segundo problema é que quando se introduz uma série de modificações no aeroporto, nomeadamente de segurança, as reformas são mais lentas. Por último, os aviões seguem à risca as exigências e isso obriga a que, por exemplo, com mau tempo os voos não saem.
A TAP tem culpa na questão dos atrasos?
Nós assumimos a nossa responsabilidade. Mas tomamos um conjunto de acções no sentido de minimizar isso, a própria ANA está a fazê-lo com a expansão do aeroporto.
O que é que a TAP pode fazer para melhorar esses problemas?
Pode fazer muitas coisas. Há a gestão do dia-a-dia e é nessa gestão que temos de ser mais e mais eficientes. Não quer dizer que em determinado momento não tenha havido falhas.
Como correram as apostas das novas rotas de 2006?
Há sempre um risco. Às vezes as coisas mudam para melhor ou para pior e nós contamos com isso porque não sabemos como se vai portar a concorrência. Eu diria que as rotas de longo curso estão bem, que são as rotas do Porto para Nova Iorque e São Paulo. A rota de Bolonha e Zagrebe estão bem, devem ser das de short haul que estão melhor. A de Dublin é que está mais fraca, inclusive nós começámos a ter uma competição maior de low cost que não tínhamos previsto na altura, mas estamos a conseguir manter. A de Zagreb, como a de Praga e Budapeste também têm uma sazonabilidade grande.
Quando a TAP concretizar a compra da PGA vão mantê-la a voar para cidades secundárias?
Sim, porque é isso que ela faz e é. Nós não conseguimos fazer um leão virar girafa. Ela é só aquilo, senão seria outra empresa. Os equipamentos dela são de uma empresa regional. Aumenta a nossa competitividade, até na questão do Brasil, na medida em que se tenho cidades secundárias integradas no meu hub, aumento a minha competição no longo curso. Como é que vamos conseguir fazer com que uma empresa que está a dar prejuízo, como a PGA, seja uma mais valia para a TAP? Reduzindo custos, via sinergias, e aumentando receitas e integração no nosso hub.
Havia casos, nomeadamente no voo Lisboa-Porto em que tinham as duas um voo quase à mesma hora…
Nós não fazíamos para concorrer com a PGA nem eles faziam para concorrer connosco. As duas estratégias levaram-nos a termos quase o mesmo horário. Os nossos voos internacionais chegavam de manhã e depois precisávamos de levar os passageiros para o Porto. E temos de trazer os passageiros do Porto para apanharem os voos internacionais ao fim do dia. Nós não trabalhamos no Lisboa-Porto para passageiros entre Lisboa-Porto. O nosso mercado é do Porto para a nossa rede. A PGA tem um avião menor já mais adequado para o ponto a ponto e como não é uma empresa de rede ela posiciona-se para as pessoas que fazem essa rota. Por exemplo, quem vem do Porto, quer chegar de manhã, trabalhar o dia inteiro e voltar ao fim do dia. E vice-versa.
Porque é que deram um nome de código à compra da PGA?
Quando vamos tratar de um processo negocial destes, que pode dar certo ou não, ele tem de ser restrito senão atrapalha a negociação. Para a documentação interna nós chamámos de “Operação Fado”.
A primeira tentativa de compra da PGA não resultou por causa do factor preço. Quem é que cedeu?
Cada um cedeu um pouco. As condições mudaram também. Ao fim de um ano as duas empresas não são as mesmas, mas foram ao encontro uma da outra. Havia um interesse das duas partes e conseguimos viabilizar dessa forma.
Já fecharam as contas?
Não. Mas tenho alguns dados de passageiros que posso divulgar. O mercado em Portugal cresceu 6,2 e nós crescemos 9,9 por cento. As vendas em Portugal representaram 33 por cento do total das vendas da TAP. Significa que 67 por cento da nossa receita vem de fora de Portugal. O mercado nacional tem crescido do ponto de vista absoluto só que parece que não cresce mais, porque em Portugal nós temos praticamente 50 por cento do mercado, parece que não há mais capacidade de crescimento excepto pelo crescimento da economia. É um mercado maduro, que está estabilizado. Teoricamente nós devíamos estar a crescer de forma proporcional ao crescimento da economia. Mas como temos introduzido o aumento da oferta conseguimos ganhar market share, por isso é que nós subimos dez por cento.
Até onde poderão chegar os números das vendas no estrangeiro?
Não tenho noção, o que posso dizer é que a tendência é para aumentar. Crescer para nós é uma questão de sobrevivência, é crescer ou morrer. Essa é uma área muito sensível da economia de escala e precisamos de ter dimensão. Nós compramos um determinado equipamento pelo mesmo preço que uma Lufthansa compra, só que ela regateia pelo preço de 600 aviões e eu por 40.
A rentabilidade por passageiro também aumentou?
Isso vai depender dos resultados que estamos à espera. Estamos na expectativa do aumento da receita compensar o aumento dos custos com o combustível. Queremos dar saltos de eficiência de resultados, que estão previstos no plano a três anos e que assentam em três pilares fundamentais: a compra da Portugália, o aumento da oferta com a vinda de novos aviões e a melhoria de eficiência.
O aumento dos voos das low cost para Portugal roubou-vos passageiros?
Não temos vida mansa com isso. Até agora temos conseguido crescer e não perder mercado. As low cost para Lisboa estão a criar um mercado novo, o que é bom para Portugal. Mas como o fenómeno das low cost é muito mediático, a história não é contada de forma completa. Por exemplo, em Faro, deu-se um aumento vertiginoso das low cost, que é verdadeiro. Mas de onde é que vem o fenómeno? Veio da possibilidade do passageiro decidir, pela Internet.
Não será marketing?
Não, é um facto, vieram para ficar. O que é que a low cost faz? Dá uma flexibilidade ao passageiro. Antes o passageiro só viajava por pacotes. A low cost introduz a possibilidade do passageiro construir o seu pacote. O fenómeno low cost, em primeiro lugar ataca as grandes operadoras e são essas que entram em crise com o fenómeno. Quando as operadoras se aperceberam disso introduziram o dinamic packaging, ou seja, no portal da operadora há os pacotes mas também se pode construir o seu pacote. Se olharmos para Faro vai reparar que o volume de passageiros é o mesmo, caem os charter e entram as low cost. Mas é o mesmo avião e a mesma empresa. A Thomson, que vinha como empresa de charter, vem agora como low cost.
Os hotéis também migraram para a Internet…
Obrigatoriamente migraram para a Internet. Houve uma mudança profunda de comportamento do consumidor que obrigou a isso, ao ponto da TAP também se apresentar de uma forma diferente. Por exemplo, 16 por cento das nossas vendas em Inglaterra são na Internet.
E em Portugal?
São quatro por cento. De volta às low cost, em Lisboa introduziram tráfego novo e no Porto há algum aumento de tráfego e alguma substituição de tráfego das empresas tradicionais.
Mas criou-se um mercado de um passageiro que não havia antes…
Os passageiros também estão a mudar, criam oportunidades para nós. O que interessa é saber se trouxe mais gente. Para Lisboa trouxe mais gente; para o Porto, a partir de Londres, não trouxe. Em Faro, o fenómeno principal não foi o aumento, mas sim a mudança do modelo.
Nessa equação onde ficam os valores da marca?
Continuam a pesar, tanto que um dos grandes desafios da low cost é o problema da marca. Como elas não têm presença nas agências de viagens, têm um investimento em propaganda muito forte. De um modo geral investem mais do que qualquer outro. As low cost também usam muito os media, com declarações bombásticas. Têm uma promoção espontânea muito forte no início, mais do que ao longo do tempo. Mas a marca é decisiva. No ar não há bermas, é preciso confiar.
Acha que a tendência é para nivelar: as companhias tradicionais baixam os preços e as low cost aumentam qualidade?
Eu diria que existia o modelo low cost e o modelo tradicional. O que está a existir são diversas empresas posicionadas ao longo dos dois extremos. Existe um pouco da confluência, elas achatam-se um pouco, principalmente as tradicionais, que foram obrigadas a reagir nos custos para poder fazer frente aos preços. Mas por exemplo, a Ryanair cada vez se radicaliza mais. Agora estão a tirar a possibilidade de inclinar a poltrona. Mas outras distribuem-se no meio. A Air Berlin, que veio de uma empresa de charter, é uma companhia de rede, tem frequent flyer. Existe uma distribuição ao longo dessa linha. Nós estamos a lutar nos factores de custo para nos aproximarmos das low cost mas queremos manter o nosso diferencial de produto. Não vamos cortar no produto, vamos manter a qualidade. Vamos manter um meio-termo.
As low cost mordem-vos os calcanhares?
Mordem bastante. Eu não subestimo, são concorrentes duríssimos, mas há espaço para todos. Nas viagens intra-europeias as reservas são feitas, regra geral, com duas semanas de antecedência e nessa altura, algumas, são muito caras. Em alguns momentos chegam a ser mais caras do que na TAP.
Faz sentido haver uma low cost nacional?
Cada um põe o dinheiro onde quer.
O destino Brasília vai para a frente?
Nós ainda estamos com esperanças de criar condições de voar para Brasília, mas ainda há algumas tendências que não resolvemos. Brasília é um ponto de captação de tráfego grande e é um hub regional. Tem cidades secundárias muito grandes à sua volta. É um ponto melhor do que S. Paulo para desenvolver o Norte.
Vamos ter novidades quanto à Ásia?
Não. A Ásia é um mercado muito caro e não tem volume que o justifique ainda.
Estão à espera do novo aeroporto para atacar a Ásia?
Nós nunca esperámos pelo novo aeroporto para nada. É uma questão de passageiros. Se houve passageiros nós começamos a voar.
Não tem receio de ficar muito dependente do Brasil?
Eu estou a distribuir no Brasil e estou a distribuir na Europa.
O Brasil gera 15 por cento das receitas da TAP.
O risco existe em qualquer lado, basta estar vivo. O que nós temos de fazer é distribuir, fazer uma rede sólida.
Em 2006 houve uma quebra de passageiros para o Brasil?
Não sei se não foi geral, mas na TAP não.
Não teme o desenvolvimento de Madrid como o único hub da Península Ibérica?
Essa é a vontade dos espanhóis e nós temos em Espanha um concorrente fantástico.
Mas temo-nos saído bem e isso vai depender da TAP e não do aeroporto. E para nós a PGA é decisiva nessa matéria. Espanha tem uma forte presença em alguns mercados e nós não vamos disputar esses mercados. Para mim a África portuguesa é nossa e na América do Sul para mim funciona o Tratado de Tordesilhas: o Brasil é meu e a Bolívia é deles.
A Espanha é um dos mercados em que mais crescemos este ano.
Quais as grandes apostas para 2007 além da compra da Portugália?
Tenho uma série de propostas mas prefiro anunciar em cima da hora senão perco o efeito que preciso. Temos também o desafio de trazer mais aviões.
O que é que para si seria um bom ano de 2007?
Tudo começa com os resultados. É a análise desse resultado que define tudo e volto a dizer que para mim a PGA é essencial, que o processo da integração da Portugália Airlines seja bem conseguido.
