“Há um 'gap' entre os quatro e cinco estrelas no Porto”
Ao fim de dez anos, o Mercure Porto-Batalha beneficiou de obras de remodelação, num investimento de 1,5 milhões de euros, que incidiu sobretudo nos quartos, restaurante e bar, ao nível de equipamentos, revestimentos e mobiliário. O segmento de negócios representa a maior fatia das vendas, com a particularidade de estar “hoje restrita à formação de… Continue reading “Há um 'gap' entre os quatro e cinco estrelas no Porto”
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Ao fim de dez anos, o Mercure Porto-Batalha beneficiou de obras de remodelação, num investimento de 1,5 milhões de euros, que incidiu sobretudo nos quartos, restaurante e bar, ao nível de equipamentos, revestimentos e mobiliário. O segmento de negócios representa a maior fatia das vendas, com a particularidade de estar “hoje restrita à formação de bancários, desenvolvida na região do Grande Porto”, refere João Araújo, director da Mercure para Portugal. A remodelação vem fazer face às exigências deste tipo de cliente, cuja procura se estende durante todo o ano”, mas também dos grupos e individuais, que encontram no Mercure um quatro estrelas no centro da cidade. Refira-se que a redecoração dos quartos (33 dos 149 passaram a categoria superior) obedeceu ao tema do teatro, à semelhança dos restantes espaços do hotel. Com um universo de seis unidades em Portugal, a Mercure está presente no Norte e Centro, onde a sua oferta se caracteriza pelos quatro estrelas, com duas excepções. Os hotéis de Póvoa do Varzim e Aveiro são os únicos com classificação inferior. João Araújo admite que os produtos Mercure não têm uma relação directa com a categoria pelo sistema de estrelas, já que esta marca da Accor “respeita os itens obrigatórios” mas, contrariamente à Novotel ou Ibis, não é estandardizada. A partir deste ano, o responsável pela marca em Portugal reconhece que se poderá pensar numa elevação da categoria no três estrelas de Aveiro. Os quartos, diz, “têm dimensão para figurar como alojamento de categoria superior”, e a rentabilidade, associada ao aparecimento de um hotel Meliá justificariam uma operação do género. Na Póvoa, o Novotel Vermar preenche o segmento de quatro estrelas e o destino não comporta dois hotéis da mesma categoria, sob o risco de se entrar numa situação de concorrência interna.
Nivelar por cima
Relativamente ao Porto, os problemas da hotelaria – e dos quatro estrelas em específico – são os problemas “do país e das pessoas do país”. A lógica corrente desabafa, é “nivelar por baixo”, invertido um pouco pelo surgimento do Sheraton Porto Hotel & Spa. O cenário do sector na cidade não tem perspectivas de melhoria porque “não há hotéis de três estrelas que empurrem os quatro estrelas para cima” e como isto não acontece, os últimos “vêm buscar o mercado aos de três estrelas”. João Araújo salienta que existe actualmente um 'gap' entre os hotéis de quatro e cinco estrelas, que poderia ser preenchido, sendo que os empreendimentos de três estrelas estão logo abaixo, em concorrência directa. Esta é uma “péssima estratégia”, lança, na medida em que os responsáveis “não se convenceram que não é baixando o preço que vão chegar ao mercado”. Tanto assim é que o Porto “tem tido mais procura e mais turistas, nomeadamente através das companhias aéreas low cost”. A estratégia da Mercure para Portugal, marca do grupo francês Accor, “é nacional, dentro dos critérios do mercado”. João Araújo reconhece não estar “motivado para seguir esta estratégia nacional de baixos preços” mas que também não pode “ir atrás da estratégia da Accor a nível mundial, porque existe um hiato enorme entre os nossos preços e os de França, por exemplo, da Inglaterra ou Alemanha”. Exequível será encontrar um termo conciliador, que possa trazer uma mais valia de rentabilidade anual, constante. Em unidades como o Mercure Batalha ou o Mercure Lisboa, “produtos de qualidade”, não vale a pena “baixar preços para ir buscar taxas de ocupação porque se vai captar mercado que se calhar não interessa”.
Rentabilizar o negócio
Como vice-presidente da ADETURN, João Araújo reconhece que não se consegue passar a mensagem aos hoteleiros que a rentabilidade das unidades só aumenta com a subida do preço médio, ainda que sacrificando a taxa de ocupação. “O associativismo em Portugal funciona mal porque as pessoas não estão predispostas a assumir compromissos”, atira acrescentando que “não se trata de fazer lobbying para descer os preços”, mas apenas criar uma mentalização de que “não é baixando preços que se alcança a rentabilidade dos negócios”. Feita a comparação com o negócio da aviação, os hotéis também têm as classes de serviço e alojamento e cabe aos directores saber impor limites à turística, à executiva e à primeira classe, ou seja “adaptar a unidade a essas circunstâncias”. “Uma coisa é o cash flow, ter dinheiro em caixa mesmo que seja a vender quartos a um euro” mas João Araújo não acredita que alguns projectos hoteleiros tenham rentabilidade, retorno do investimento com a filosofia de preços de desconto. Em teoria, a vantagem dos custos baixos na mão-de-obra comparativamente a outros países da Europa, ignora que “também a rentabilidade dos hotéis é muito inferior em função dos preços serem baixos”, os números “são fáceis de explicar”. Outra coisa que falta é um estudo sobre o tipo de cliente que chega ao Porto, nomeadamente sobre a chegada de turistas que viajam em low cost, para o Aeroporto Francisco Sá Carneiro. A realização de um estudo sobre este mercado foi aprovada na ADETURN, com o intuito de perceber que tipo de passageiro desembarca no Porto.
Balanço Mercure
Crescimento pelo franchise
Em termos de resultados para 2006, a Mercure dá como balanço uma taxa de ocupação global na ordem dos 56%, atingindo 8,8 milhões de euros em receitas totais no final do exercício. As estimativas feitas pelo director da marca para o país é de uma subida de 10% em volume de negócios e uma taxa de ocupação média, para toda a rede, de 60%.
As performances dos hotéis, ao contrário do que seria de esperar, não têm grandes diferenças entre cidades como o Porto e Lisboa, e Póvoa do Varzim ou Figueira da Foz, apesar de as estarem mais massificadas. Na generalidade, o sucesso dos hotéis em destinos menos óbvios tem a ver com a rede de distribuição e o peso da marca.
O ano 2007 será melhor que o actual em todos os hotéis, assegura o director. Foram tomadas medidas estratégicas com vista a ter maior rentabilidade, implicando uma contenção de custos e venda mais agressiva “a melhor preço”, antevendo um “decréscimo na taxa de ocupação mas com melhor resultado operacional”. As medidas passarão por adaptar os serviços ao tipo de produto, como no caso do Mercure Porto-Gaia, onde “não adianta ter um restaurante aberto”. Da mesma forma que não fará sentido ter almoços muito elaborados, no Mercure Porto-Batalha, em concorrência com restaurantes de rua com preços mais acessíveis.
