Em 2017, a Travelport celebra 25 anos da sua presença em Portugal. António Loureiro, director-geral regional da Travelport Portugal, Espanha, Angola, Moçambique a Cabo Verde, faz-nos um balanço dos principais momentos, mas também analisa a actual relação com os clientes e o futuro da empresa, do sector da distribuição e do País.

Que balanço faz destes 25 anos da Travelport em Portugal? Que recordações tem deste processo?
A Travelport não se chamava Travelport na altura, chamava-se Galileo e era um projecto que derivava da TAP e de outras companhias de aviação, no sentido de distribuir, de uma forma neutral, toda a oferta que, até à data, estava contida nos sistemas de distribuição. A TAP tinha o seu sistema de distribuição, a Swiss Air também, e essa distribuição electrónica, quando era colocada nas agências de viagens, obedecia apenas ao critério de dar referência à companhia, na altura, de bandeira, que era a empresa dominante no País. O que de certa forma colocava uma enorme pressão nos custos de distribuição, pois cada companhia aérea tinha que fazer os seus próprios investimentos e não era de modo algum exequível e também não se assegurava a neutralidade.
Foi exactamente para resolver esse problema das companhias aéreas não terem tantos custos na distribuição automatizada e também para resolver o problema da neutralidade, que foi criado um consórcio, que na altura se chamava Galileo, que se foi automatizando em relação às companhias aéreas. Estas acharam que era melhor criar um veículo autónomo, que concentrasse toda a sua oferta e que, de certa forma, fosse gerindo as suas estratégias de distribuição fazendo crescer também as capacidades de distribuição a nível global, a nível de funcionalidades e de produtos diferentes. E aí, nasceu o Galileo.
Depois o processo de automatização do Galileo em relação à TAP foi, no início, pacífico. Acompanhei isso tudo, porque também estava na aviação e tinha praticamente as relações com os GDS na altura quando estava na companhia aérea LAR – Transregional. O que fizemos foi negociar com a TAP essa saída, contratar pessoal próprio para continuar a gestão da empresa de uma forma autónoma, mas houve pessoas da TAP que transitaram para o Galileo na altura. Diria que foi uma transição fácil, pacífica, embora algo demorada, porque existiam muitos pormenores para acertar. A TAP queria ter a certeza que não ficava exposta relativamente a uma empresa que ela própria tinha ajudado a cimentar. Portanto, queria ter alguma garantia que no mercado as coisas iam seguir como tinham pensado. Isso demorou cerca de um ano. Isto começa a ser discutido em 91 para culminar em 92, no dia 7 de Outubro, sendo que a grande maioria do pessoal já estava contratado, estava apenas à espera de uma data possível para anunciar esse ‘spin off’ da saída do Galileo enquanto TAP e a sua operacionalização. No início os agentes não percebiam bem qual a diferença entre o TAPMatic e o sistema Galileo. Rapidamente aperceberam-se que tinham outras vantagens, porque bastava terem um terminal para poderem ter acesso à oferta de todas as companhias aéreas de forma organizada, logo isso dava-lhes mais vantagem em termos de produtividade. Escusavam de estar a fazer uma reserva num e depois noutro. A adesão foi boa. O maior obstáculo? A TAP era a empresa que tinha que fazer a migração dos agentes do TAPMatic para o sistema Galileo, mas a TAP era muito regulamentada. Às vezes havia dificuldade em conjugar isso e havia um empurrar de responsabilidades. O Galileo queria automatizar o mais depressa possível e a TAP queria seguir as normas conforme tudo o que estava escrito e o que tinha sido acordado.

Como entra o António Loureiro neste processo?
Primeiro, fui contratado como responsável para a área de produtos e análise daquilo que o mercado poderia necessitar em termos de oferta. Depois também tinha outras responsabilidades mais técnicas, como tinha vindo da aviação e conhecia também o pessoal do Galileo, acabaram por me utilizar como o negociador entre ambas as partes, sempre numa óptica de querer cumprir o mais depressa possível o que estava estipulado, mas sem deixar de ajudar a TAP a mover-se mais rapidamente e conseguimos fazer a migração. No princípio era muito demorado, mas depois começámos a fazer as coisas de uma forma já automatizada e os agentes também começaram a estar avisados. Batemos vários recordes: conseguimos migrar 15 agências de viagens numa semana, que na altura era um recorde a nível europeu. Quando terminámos a migração, e também devido a esta demora toda, não tínhamos a maioria. Contrariamente ao que as pessoas dizem que nós herdámos a quota de mercado que a TAP tinha, não. Quando terminámos a migração, não eramos dominantes. Quem era dominante na altura era a Worldspan, porque era mais rápido a instalar, mais rápido a chegar ao terreno em termos de propostas e quando nós terminámos a migração, eles tinham a maioria dos agentes de viagens.

Ao longo dos 25 anos existiram alguns contratempos. Como é que a Travelport chegou onde está hoje?
Há dois períodos críticos: o que resulta do ‘spin off’ enquanto gestão do pessoal TAP. Digamos que não houve uma agressividade comercial dominante, porque, no fundo, os gestores que tinham vindo da TAP ainda estavam na fase de consolidação do mercado. Houve uma peça que saiu do Galileo na altura e que era fundamental, um senhor chamado Carlos Dias Marques, que foi o meu ‘pai profissional’. Era uma verdadeira máquina de trabalho mas optou por não vir para o Galileo e ficar na TAP. Ele é que tinha a responsabilidade comercial toda na altura do Galileo e passou para outro sujeito da TAP – Alexandre Fernandes -, que estava naquela fase de consolidar um bocado o que nos tinha calhado em sorte em termos de migração. Gerir mais o que tínhamos feito, do que propriamente conquistar novo mercado. No meio disto, o Galileo achou que devia nomear alguém. O responsável que estava na altura não chegou a acordo com a TAP para sair para o Galileo e foi quando veio o Gordon Wilson. Ainda antes do Gordon chegar, eu estava com a gestão das vendas. Depois quando o Gordon entrou, então sim, nomeou-me ‘sales marketing manager’ em 1995/96. E aí sim, começou a nossa agressividade comercial e a conquista do mercado numa forma de trabalhar diferente. Numa perspectiva mais aguerrida, agressiva, mais de acordo com a realidade. (…) Foi diferente, o ritmo aumentou imenso, a tal neutralidade, não estávamos a olhar para aquilo só para proteger a TAP ou em função dos interesses da companhia, mas em função dos interesses de todos aqueles que eram os nossos clientes. A seguir ao Gordon Wilson, segue-se o Pedro Barata, em 1998, e eu entro em 1999 [como director-geral regional da Travelport Portugal].

E hoje em dia, qual é a posição da Travelport no mercado face à concorrência?
Hoje em dia, se fizermos a leitura pelo número de reservas que cada um produz, tem oscilações. Não quer dizer que não temos a maioria, em termos de gestão somos mais do que dominantes. Só que há reservas que são influenciáveis por outro país. Não quer dizer que o cliente não esteja localizado em Portugal e que seja a partir de Portugal que aqueles resultados são feitos, estou a falar concretamente das agências online em que os resultados não têm nada a ver com o número de reservas que são feitas à partida de Portugal, a agência pode estar em Portugal e estar a vender tráfego de Espanha para cá. Se me perguntar se estamos bem, temos a esmagadora maioria das agências de viagens que são Galileo. Em termos de consolidação de mercado, presença no mercado, network no mercado em termos de agências de viagens, esmagadoramente Galileo.

Como é que a Travelport vê a Travelport Portugal?
Primeiro, somos altamente respeitados. Depois, somos a que continua a manter maior presença da Travelport no mercado em termos de operação regular/país; normalmente em termos de desenvolvimentos, nunca fazemos menos de 30 desenvolvimentos próprios para as agências portuguesas que depois são exportados para outros países e que são integrados como parte do sistema. Não temos entraves nenhuns, antes pelo contrário, somos respeitados pela experiência que temos. Não é vulgar existir tanta longevidade também do ‘staff’ dentro da mesma empresa. A maior parte não vai fazer os 25 anos, mas, em termos práticos, o nosso tempo de permanência média dos nossos funcionários é de 22 anos. Quem ao fim de 22 anos não percebe, não acompanha e não evolui com o negócio também não ia fazê-lo agora. Apesar do tamanho do País há um respeito enorme, também porque o Gordon tem esta relação sentimental com o País , o que por vezes ajuda a perceber melhor o que se passa aqui. Por outro lado, o facto de nós nunca termos tido maus resultados, antes pelo contrário, somos sempre capazes de dar a volta, o que nos confere um sinal de respeito e estamos sempre no ranking nos países que tem maior influência para a Travelport. De certa forma, a Travelport Portugal acaba por ser uma bandeira da Travelport. Vai ser muito difícil alguém substituir-nos nesta função porque a própria central faz questão que Portugal seja a sua bandeira também.

Este ano, a Travelport Portugal celebra o seu 25º Aniversário. Que iniciativas vão promover para assinalar a data?
Vamos comemorar com algumas entidades que também fazem 25 anos este ano; vamos querer sair com um projecto de auscultação do mercado, que depois vai ser dissecado num mini-congresso, que vamos ter para discutir tendências reais do mercado português. Vamos ter também um conjunto de iniciativas pelo País todo, promovendo jantares com clientes de 25 anos e os clientes que têm um grau de fidelização talvez superior. Teremos também uma presença na BTL mais reforçada, porque vamos organizar uma conferência sobre os serviços e a qualidade de serviço. Vamos ter uma super gala dos 25 anos algures em Maio, que será para premiar os agentes, as companhias de aviação, os hotéis e não só. Também vamos atribuir alguns prémios a quem ao longo destes 25 anos contribuiu para o nosso sucesso. E depois vamos ter um evento conjunto com a APAVT no congresso, que previsivelmente será em Macau, de uma forma completamente diferente.

Clientes

Como está a relação da Travelport com as agências de viagens?
Hoje, somos o pilar económico mais importante das agências de viagens. Quando digo o pilar não é só pela questão do que se paga ou do que se recebe, a relação meramente material, mas todo o tipo de ferramentas que construímos de apoios que damos para desenvolverem soluções próprias, daquelas que desenvolvemos para o mercado para poderem operar de uma forma mais rápida. Tudo isso tem o seu peso na produtividade, na automatização e na capacidade de resposta do agente português. Portanto, se o agente português consegue medir qual é o mais importante neste momento em termos de apoio, com certeza que vai chegar à conclusão de que já era muito difícil manter-se sem o apoio da Travelport. É uma relação que está mais respeitada, ou seja, temos consciência de que precisamos muito uns dos outros. Os agentes de viagens também começam a perceber que têm de estar mesmo ao nosso lado, porque realmente um sem o outro não faz nenhum sentido. A nossa relação com os agentes de viagens nunca esteve tão sólida e tão visível.

E quanto à parte dos fornecedores, das companhias aéreas?
Na realidade com quem negociamos directamente e os nossos maiores fornecedores, maiores clientes, com quem temos relações é com a TAP e com a SATA. O resto não se decide aqui. Cada vez que fechamos um acordo com a TAP, não é uma questão de alívio, mas de dar-nos força para continuar. A TAP é sempre dura nas negociações mas quando fechamos uma negociação parece que temos o caminho mais tranquilo e fácil para conseguirmos servir melhor a parte dos agentes de viagens. Tanto que, cada vez que temos uma negociação com a TAP, para nós é sempre um motivo de grande regozijo.

O que é que as companhias podiam fazer mais para melhorar a relação que têm com os agentes de viagens?
Com o aumento de oferta da capacidade da TAP e a forma como está a ir para o mercado, é evidente que a primeira tentação é fazer o ‘bypass’ aos GDS, porque dizem que sai muito caro. Mas viu-se no congresso da APAVT, que a parte da Internet sai mais cara do que os GDS. (…) E ninguém desmente. Eles têm tanta oferta diferenciada e que está vectorizada para tantos canais que basta darem paridade aos agentes de viagens, mas não quer dizer que apostem tudo nos agentes de viagens. Também têm que apostar no seu canal directo e isso percebo perfeitamente. Agora, a única coisa que têm que ter noção é que baixam o preço na Internet de uma forma fácil e num agente de viagens também, mas recuperam mais facilmente um preço alto num GDS e num agente de viagens do que na internet. Essa falta de paridade pode levá-los a ter desvios daquilo que eles acham que deve ser o futuro da distribuição. Ou seja, a Internet é óptima para deitar abaixo os preços, é péssima para levantá-los. Se os agentes de viagens não estiverem envolvidos no processo é ainda mais difícil de saírem desta armadilha. Se não tivéssemos saído com a forma de comercialização das ‘branded fares’ da TAP, era impossível a companhia conseguir explicar e vender de uma forma técnica no online deles. Tinha sido muito difícil ter mudado completamente o modo de oferta das tarifas da forma que o fez, se a TAP não tivesse uma excelente relação connosco e com os agentes de viagens.

Balanço

Como correu 2016?
Óptimo. Pensei, em Setembro, que não chegávamos lá, mas não, a nossa taxa de crescimento foi 8,5%.

E quais são os objectivos para este ano?
Acima de tudo, consolidar aquilo que fechámos em 2016, mas não foi totalmente implementado. Temos alguma coisa a nível de agências que migrámos, mas que ainda não estão a 100%. Até ao final de Fevereiro, devemos ter a situação clara e também as renegociações que começámos também e que ainda não terminámos com grupos de agências. A partir daí, investir imenso na questão de saber, em conjunto com os agentes, o porquê do corporate em Portugal não se relacionar tão bem com as agências de viagens, não haver nas agências de viagens – julgamos nós – uma mais-valia evidente que não seja única e exclusivamente o crédito. Vamos querer identificar se é esse mesmo o único ‘driver’ da empresa, vamos precisar da ajuda dos agentes de viagens a fazer isso, mas vamos ser nós a informar o mercado e a mostrar claramente não as tendências, mas as realidades. Não só suprimos a questão do crédito, mas dar às empresas o que elas na realidade valorizam. Vamos também lançar definitivamente o ‘Smart Point’ nas universidades em tempo real e para isso temos um trabalho enorme a fazer que vai ser formar todos os docentes, porque aí temos de inverter a pirâmide e têm de ser esses a dar em tempo real. Vamos querer facilitar ainda mais o ‘interface’ das agências portuguesas com todas as outras pelas quais somos responsáveis aqui em Portugal, com Cabo Verde, Moçambique e Angola. Onde nós pudermos ter interferência, e vamos ter interferência, vamos querer dinamizar esse ‘interface’ natural entre esses países.

Turismo

Tendo em conta que está há 32 anos no Turismo, como é que avalia o sector da distribuição?
Julgo que as agências de viagens na área do ‘outgoing’, na parte emissora, ainda não são valorizadas pelo papel fundamental que têm na economia. Ou seja, fala-se do Turismo, só no ‘incoming’, nos restaurantes, nos hotéis, e de certa forma acaba por ser bom. A própria associação tem feito um trabalho enorme para manter essa coesão em termos de Turismo, em não ser só a representante das agências de viagens de ‘outgoing’, mas também de tudo o que está associado ao Turismo e isso tem sido feito de uma forma brilhante pelo Pedro Costa Ferreira. Mas agora falta que o público também reconheça, ou que o País reconheça, que as agências de viagens são fundamentais. Porquê? Porque se são elas que concedem a maior parte do crédito às empresas que exportam, e se um dos principais pilares da economia é a exportação, claramente as agências de viagens carregam às costas os custos das viagens da exportação. E isso não tem sido valorizado, não é por nós, mas pelo público em geral e as empresas, e isto vai entroncar naquilo que disse atrás relativamente à percepção que as empresas têm, não só as empresas, mas os próprios governos, têm-se esquecido que existem outros intervenientes no Turismo que são os indivíduos que tratam das viagens.

Pessoal

Ao longo destes anos tem sido galardoado pelo sucesso da Travelport em Portugal. Qual a razão para o sucesso? Como gosto muito de desafios e quando as coisas são muito difíceis ainda fico mais entusiasmado. Julgo que tem a ver com laços fortes que crio nesses mercados e que, depois, se vão expandindo e, às vezes, mais rápidos e outras mais lentos. Normalmente, entramos e valorizamos mais a relação pessoal, de parceria e de apoio efectivo do que a questão do egoísmo de pensar apenas no lucro da Travelport. Uma coisa é consequência directa da outra. Porque se eles progredirem nós também progredimos, é esse o segredo.

Que novos desafios é que tem para si?
Gostava de ver a evolução de um filho meu nesta área também, e não é difícil. Gostava que um dos meus filhos, não digo em Portugal, mas que de certa forma conseguisse contribuir para fazer progredir um bocado mais o mundo da distribuição e da automatização. Para mim o que gostava mesmo era que Portugal fosse, de uma forma inequívoca, o ‘case study’ da Europa, ou mundial, relativamente à forma como distribuímos, como nos posicionamos como agências, como nos posicionamos no mercado. Gostava, antes de sair, de fazer qualquer coisa mesmo pelo ‘incoming’ no meu País. E hei-de fazer.

*Entrevista publicada na edição impressa n.º 1334 do Publituris.