“Do ponto de vista financeiro, há sempre solução”
Margarida Almeida é fundadora e CEO da Amazing Evolution Management, um negócio que emergiu da crise que se vivia no imobiliário turístico nacional em 2012. O Conrad Algarve é um dos nove activos que a empresa gere que comprova o seu “modelo de sucesso”. A Amazing Evolution Management apresenta-se como uma empresa de gestão… Continue reading “Do ponto de vista financeiro, há sempre solução”
admin
Lufthansa faz mais concessões para aquisição da ITA
XLR8, D-EDGE e Guestcentric unem-se em evento no Porto
Antes da EuroPride em Lisboa, cidade do Porto recebe AGM da EPOA
Movimentação de passageiros nos aeroportos nacionais ultrapassa os 8,3 milhões nos dois primeiros meses
Proveitos no setor do alojamento continuam em alta em fevereiro
Albufeira marca presença na Nauticampo
Media Travel ganha torneio de bowling da Turkish Airlines e vai representar Portugal na Turquia
Alto Côa é a 11ª Estação Náutica certificada do Centro de Portugal
Grupo Air France-KLM mantém interesse na privatização da TAP
Nova edição Publituris Hotelaria: Entrevista a Elmar Derkitsch, diretor-geral do Lisbon Marriott Hotel
A Amazing Evolution Management apresenta-se como uma empresa de gestão de activos insolventes ou sob stress num modelo “100% focado nos resultados”. Os efeitos práticos deste modelo começam a colocar a internacionalização da empresa como uma realidade cada vez mais próxima. Margarida Almeida explica o conceito.
Como surgiu a Amazing Evolution Management?
A Amazing foi criada no final de 2012, mas nada do que está a acontecer estava previsto. Não foi feito um plano de negócios do que iria ser o futuro. O Conrad abriu no dia 26 de Setembro de 2012, e em Novembro desse mesmo ano, houve uma instituição financeira ligada ao projecto que perguntou se podia ajudá-los noutro projecto que tinham em Portugal. Recebi o telefonema com muita surpresa, porque fui administradora de uma massa insolvente grande – IMOCON – e esse telefonema significava a valorização do trabalho que tínhamos feito, ainda por cima pela parte de uma instituição internacional. Precisavam de uma pessoa de confiança para acompanhar o projecto em Portugal e, para isso, precisavam de ter uma empresa para prestar esses serviços. A razão de existência da Amazing foi essa.
Com a manutenção e o desenrolar da situação económica do País, foram surgindo cada vez mais projectos com dificuldade e como trabalhámos todo o processo de insolvência da IMOCOM com muitas instituições bancárias, diria com quase todas representadas em Portugal, tivemos oportunidade, sem querer de mostrar o nosso trabalho. Fomos fazendo o nosso trabalho e quando essas instituições financeiras e administradores de insolvência se depararam com algumas situações e sem capacidade interna para as resolver, começaram a chamar a Amazing para os ajudar na resolução de problemas.
Foi assim que nascemos, sem nada previsto. Foi da necessidade do mercado em ter um player que fosse capaz, em tempo rápido e útil, de apresentar soluções eficazes.
De certa forma, a crise foi uma oportunidade para a Amazing?
Foi criada uma oportunidade das dificuldades. Mas foi muito natural, algo que cresceu naturalmente.
Como funciona o vosso conceito de gestão?
Somos uma equipa focada 100% no resultado. É uma equipa que tem no seu ADN todas as abordagens nos projectos turísticos e não só. Controlamos todas as áreas de actuação necessárias. Desde a área da manutenção da engenharia, até à área legal, passando pelo marketing, comercial e financeiro. Nós temos uma equipa com todas estas capacidades instaladas e não precisamos de recorrer a ‘outsourcing’ para fazer absolutamente nada e isso dá-nos uma capacidade de actuação imediata e eficaz. Somos uma empresa de entregar resultados, ‘hands on’. Fazemos e reportamos em papel, mas aquilo que nos move é, em primeiro lugar, o resultado final e esse resultado é para entregar ao proprietário do imóvel, seja ele quem for. Com toda esta capacidade instalada, conseguimos controlar todo o processo produtivo dos empreendimentos.
E isso acaba por ser o que vos diferencia dos actuais ‘players’ de gestão de activos?
Completamente. Se receber hoje um telefonema e alguém me disser que amanhã precisa de tomar conta de um hotel, nós estamos lá todos.
A gestão dos empreendimentos turísticos, sejam hotéis ou apartamentos, não é só vender quartos. Para isso, há um trabalho que está atrás muito grande que tem de estar muito bem sustentado. Desde a manutenção do edifício, as questões legais associadas, o controlo da tesouraria, comunicar para os mercados certos. Portanto, há uma série de coisas que está para trás que conseguimos fazer sem ter uma estrutura pesada. Nós simplificamos, não complicamos.
Para já não. Não está nos nossos horizontes formar uma marca própria, mas não quer dizer que isso não aconteça. Aquilo que está nos nossos horizontes é continuar a fazer o trabalho que estamos a fazer, porque é um modelo de sucesso. Em todas as operações que recebemos, seja a pedido de administradores de insolvência seja a pedido de instituições financeiras ou de outros que agora também se aproximam de nós, entidades privadas. Aquilo que queremos é fortalecer o projecto que eles já têm e não acoplá-lo como um activo nosso. É um activo que é gerido por nós, mas não é nosso. O nosso objectivo é incorporar valor no activo dos donos do imóvel.
Similar a um serviço de consultoria?
Não somos consultores, somos executores, somos ‘hands on’. Não sei o que é isso de sermos consultores. Fazer comentários sobre coisas que não podemos actuar, não sabemos. Nós dizemos qual a estratégia e depois têm de nos deixar actuar. Até agora, tem corrido tudo muito bem. Passados dois ou três meses de estarmos dentro de uma unidade hoteleira, os resultados mudam drasticamente no sentido positivo.
Considera que as marcas hoteleiras internacionais são uma solução para os hotéis independentes que gerem?
Penso que há projectos que precisam de uma marca hoteleira e daí, o facto de nós não querermos ter uma marca de hotéis, deixa-nos completamente livres para apresentar ao dono do hotel a melhor solução para ele. Chegar a um empreendimento e dizer “Nós fazemos isto, mas para atingir ou para maximizar ao máximo a sua rentabilidade, o que vai ter que fazer é um contrato de management ou franchising com uma entidade hoteleira internacional”. Temos muita experiência em fazer isso, já negociámos meia dúzia de contratos internacionais e negociar contratos internacionais de gestão hoteleira não é fácil.
“Aquilo que queremos é fortalecer o projecto que eles já têm e não acoplá-lo como um activo nosso”
Estamos a fazer essa abordagem para um cliente privado que não podemos mencionar, mas sim, estamos a fazer isso.
Activos
Actualmente que activos têm e qual o modelo de cada um?
Para cada um dos projectos, temos abordagens diferentes. No Conrad, por exemplo, somos ‘asset managment’, não somos a entidade operadora do hotel. Somos a entidade operadora do Monte Santo Resort, mas deixamos o projecto brilhar por si só, deixamos a marca Monte Santo brilhar. Apesar de sermos nós que lhe damos a substância, ficamos no backstage e o Monte Santo brilha, porque isso é que dá valor aos proprietários. Nós somos pagos para dar valor, acrescentar valor, no sentido estrito da palavra, aos activos daqueles que nos contratam.
Assessoramos a administradora de insolvência na gestão da Aldeia dos Capuchos, assim como ajudamos a administradora de insolvência no Choupana Hills.
E quanto a novos activos?
Temos novos activos. Neste momento, temos um portfólio de cerca de nove projectos. Além dos que já falei, temos outro em Lisboa, na Almirante Reis, o TSAR. E a nossa missão é também ajudar os proprietários a encontrar novos donos e esse trabalho também estamos a fazer. Encontrar para os activos sob stress, ou que estiveram sob stress, novos donos que possam pagar o preço real do imóvel que o projecto vale.
Esses novos activos que não pode falar são em que zona?
São na Área Metropolitana de Lisboa.
Dos activos que têm, todos têm alcançado resultados positivos?
Todos, muito positivos.
Quais foram as principais dificuldades em cada um deles?
A primeira, tesouraria. Não podemos trabalhar com dívida, tudo aquilo que se compra tem de se pagar. É um princípio básico que nós temos. Há uns projectos mais fáceis e outros menos fáceis, que tem a ver com o factor de sucesso do modelo de negócio de cada um do hotel, que tem que ver com a localização. Quanto mais difícil a localização, mais difícil o projecto. Mas ainda assim, e o Monte Santo é um exemplo disso, o que fizemos foi dar substância, corpo à gestão turística. Enfrentámos cerca de 50 proprietários estrangeiros, completamente zangados com o mercado português e achavam que tinham feito investimentos seguros e a coisa podia ter corrido mal, por acaso correu bem. E temos hoje 50 proprietários estrangeiros rendidos ao trabalho que fazemos, porque de facto no final do ano têm retorno financeiro que até aí não tinham.
Por exemplo, o Conrad Algarve, a localização não era extraordinária, mas fizemos com que seja um projecto extraordinário, desde logo porque temos um parceiro de excelência, a Conrad, com a Hilton Internacional, que nunca desistiu de Portugal. Como sabe, muitas marcas internacionais desistiram de projectos quando entraram em fortíssimas dificuldades financeiras e a Conrad não desistiu de nós, porque achámos que era possível, mantivemo-los sempre a par do desenvolvimento das coisas. Falámos sempre a verdade, fomos muito claros, transparentes e leais e daí termos uma relação única com eles. Desde o primeiro ano, que o Conrad tem vindo a crescer em termos financeiros. Aquilo que se diz, e que estávamos a falar, é que as marcas internacionais podem ser uma mais-valia para os projectos se também houver gente que saiba falar com eles, que saiba conduzi-los. Porque se não houver controlo e supervisão, que é aquilo que uma empresa de ‘asset management deve fazer, é óbvio que eles vão achar que podem tudo.
Claro. Nós entramos dentro de um projecto e verificamos as condicionantes do projecto: a sua localização, a sua dimensão, as facilidades. No momento em que entramos num projecto fazemos uma análise muito rigorosa e imparcial, sabendo das qualidades e dos defeitos, só assim é que vamos conseguir posicionar o projecto para o mercado certo no preço certo. Fazendo esta radiografia completa, conseguimos, em cada um deles, tirar e comunicar o melhor que eles têm e dessa forma aumentar, substancialmente, o volume das receitas.
Que resultados obtém a Amazing com estes negócios?
Os ‘fees de gestão que recebemos advêm da receita da gestão dos empreendimentos, não somos um encargo para o dono do activo. Aquilo que ganhamos é o nosso ‘fee’ pelo nosso trabalho, que pode ter uma componente fixa ou variável.
Também já houve projectos que nos foram apresentados e que dissemos que não tínhamos condições de gerir, também já fizemos isso, porque tinha tantas deficiências, não tem a ver com se é difícil vender ou não, normalmente estes projectos sob stress que não são construídos já de início, ou seja, que já estão em desenvolvimento, têm grandes deficiências a nível de manutenção e investimento. Alguns deles nem cumprem com as regras mínimas de segurança e quando isso acontece nós não podemos aceitar.
“A nossa missão é também ajudar os proprietários a encontrar novos donos”
Mas há projectos que a nível financeiro também não são possíveis de serem recuperados?
Acho que, do ponto de vista financeiro há sempre uma solução. Da rentabilidade do projecto há sempre uma solução, desde que ele tenha as condições físicas para garantir a segurança de quem utiliza. Acho que há sempre solução. Agora vai dizer-me que é para pagar a dívida toda, se calhar não, porque o problema que existiu no passado é que a estrutura de financiamentos dos projectos… nem sei como hei-de classificar. Em modelo nenhum funcionaria. Até à data, da experiência que temos, os projectos que recusámos não foi por questões de acharmos que não conseguíamos posicionar e vender os quartos ou o produto, mas porque havia questões de segurança física para os clientes, que implicava um investimento de início para que depois pudéssemos entrar e acompanhar o hotel.
Existe a possibilidade de replicarem o vosso modelo de gestão no mercado internacional?
Houve uns investidores quenianos que estiveram em Portugal este ano e que chegaram ao nosso contacto, para saber se estávamos disponíveis para ajudá-los se fizessem investimentos em Portugal. E perguntam-nos se não estamos disponíveis para gerir outras coisas fora. Andaram a namorar-nos para irmos visitar o Quénia e apresentarmos uma proposta de gestão para o portfólio deles de hotéis que estão em fase de acabamento para abrir e de hotéis que querem fazer no futuro. Estivemos no Quénia e vamos apresentar uma proposta. Acho que vamos ter a primeira internacionalização. Vamos ver se chegamos a um entendimento. ¶
